Свої кидають
Чому формувати управлінську команду за принципом лояльності – не дуже гарна ідея
Багато хто з нас у ролі керівника запрошував на роботу колишніх колег або знайомих, чию кваліфікацію вважає адекватною вакансії. Або просто рекомендував знайомих. У деяких IT компаніях рекомендації навіть заохочуються (підхід «приведи друга – отримай бонус»), щоб знизити витрати на рекрутинг.
Наймати знайомих – здорова практика для організацій, заточених на концентрацію таланту, тобто залучення найкращих фахівців.
Утім, організації можуть бути заточеними і на концентрацію «своїх». Наприклад, невеликі сімейні компанії, або олігархічний крупний бізнес, у якому прибутковість визначається політичними зв’язками та монополізацією ринку.
Організаційну культуру, орієнтовану більше на стосунки, ніж правила, в науковій літературі іноді називають клановою (clan culture). Особливостями кланової культури є висока лояльність, неформальні стосунки і нетолерантність до «чужих». Ця культура передує ієрархічній, орієнтованій на формальності і правила. Якщо в організації поєднуються елементи ієрархічної і кланової культур, скоріш за все, в ній панує задушлива атмосфера підозрілості.
Розповсюдженість таких практик не є національною рисою України. Вони притаманні так званій червоній стадії розвитку свідомості, у якій ключовою цінністю є влада, і частіше зустрічаються в суспільствах з низьким рівнем довіри.
Коли йдеться про сімейний бізнес, ставка на «своїх» - особиста справа власників. Коли ж за таким принципом діють керівники державних компаній, це вже питання якості управління (governance). Наскільки виправданим є відбір на управлінські посади за критеріями близькості до певної впливової особи, регіональної приналежності чи досвіду роботи в певній організації? З точки зору сучасних підходів питання риторичне. Найбільш поширеним у світі бізнесу є модерний, помаранчевий рівень свідомості, для якого цінністю є успіх. Щоб досягти його, організація і зацікавлена у концентрації таланту.
Одним з ключових понять у організаційній психології є довіра. Під довірою розуміють психологічний стан, у якому приймається вразливість, пов’язана з позитивними очікуваннями щодо поведінки інших (Rousseau et al, 1998). Рівень довіри визначається особистісною зрілістю і своєю чергою впливає на кадрові/управлінські рішення.
Чим менше розвинена спільнота, тим більше вона закрита і орієнтована на «своїх». Підставою для довіри є приналежність до клану або етносу. Характерні установки – «все одно усі крадуть, то нехай крадуть свої», «нікому не можна довіряти, окрім самих надійних». До реальності ці установки мають таке саме відношення, як вороже гасло «рускіе своіх нє бросают».
Кожен, хто має хоч мінімальний досвід керування командами, знає, наскільки оманлива ставка на «надійних своїх». Підлеглі, яких ви взяли на роботу і всьому навчили, з легкістю про це забудуть, якщо їм доведеться обирати між власними інтересами і вашими. А в ієрархічних організаціях цей вибір постане рано чи пізно. Ніхто не хоче бути довіку зобов’язаним в ущерб собі, і це нормально. За майже рік війни ми могли переконатися, що у скрутній ситуації підставить плече чи простягне руку допомоги той, хто має достатньо сил і ціннісно на це заряджений. Хороші чи не дуже прояви людей у нашому оточенні залежать від їх стану і цінностей, а не близькості стосунків і зробленого в минулому добра.
Тож топменеджер, який підбирає управлінську команду за принципом лояльності (наприклад, з колишніх колег) ризикує.
По-перше, опинитися в оточенні не надто хороших фахівців, у відданості і позитивних проявах яких він не може бути впевнений стовідсотково.
По-друге, однорідність команди має свої недоліки. Сформувавши команду з фахівців зі схожим досвідом та ментальними моделями, СЕО не зможе з їх допомогою складати цілісну картину світу (big picture). Через однорідність і ставку на лояльність, у команді не знайдеться того, хто не боятиметься висловлювати сміливі ідеї та зауваження. Усе це призведе до атмосфери піддакування, догоджання керівникові та уникання відповідальності. Для забезпечення протилежного результату в провідних компаніях роблять ставку на різноманітність (diversity).
По-третє, формування управлінської команди зі «своїх» привертає увагу, якщо це відбувається у великій організації, діяльність якої має велике суспільне значення. Перехід «десанту» з однієї організації в іншу не залишиться непоміченим і буде викликати неоднозначну реакцію. Хоча у складі цього десанту можуть бути фахівці високого рівня, їх сприйматимуть саме через призму лояльності до керівника.
Чому ж попри всі ризики керівники все одно тяжіють до лояльності? Можливо, їм видніше, якщо вони вже досягли певних соціальних вершин? Одне з пояснень криється у спільній рисі особистостей, що частіше за інших досягали успіхів. Йдеться про нарцисизм. Вважається, що нарцисичні прояви, такі як егоцентричність, конкурентність, нестача емпатії, з великою імовірністю сприяють досягненням. Саме тому в науковій літературі про менеджмент дуже багато досліджень про нарцисів. Водночас у останні роки ставлення до нарцисичних керівників серед теоретиків та практиків змінилось – все більше наголошується на їхньому негативному впливі на організації. Замість яскравих харизматичних нарцисів виник запит на емпатійних лідерів, що здатні проводити команди через випробування.
Нарциси – не командні гравці, через те, що не вміють довіряти іншим. Їм гарно вдається використовувати, і це працює, але лише до певної межі. У часи, коли все у світі йде шкереберть то через пандемію, то через війну, емпатія і довіра потрібні. Тоді як нарцисичні керівники тяжіють до лояльності.
Недаремно одне зі знакових досліджень називається «Ляльководи: як нарцисичні СЕО створюють свої професійні світи». Під «ляльками» розуміють зокрема управлінську команду, податливість якої може мати негативний вплив на фінансові результати (Upal N., CEO narcissism, CEO duality, TMT agreeableness and firm performance: An empirical investigation in auto industry in India, 2020).
В ідеалі задача керівника створити умови для розвитку організації, а не для себе. Саме тому при формуванні управлінської команди спочатку потрібно визначити, які ролі найбільш потрібні організації. (Умовно кажучи, директор з трансформації, директор з персоналу, директор з даних…). І вже під ці ролі підбирати фахівців з потрібних досвідом і цінностями. Компанія McKinsey радить підбирати таланти відповідно до ролей, що створюють найбільшу додану вартість для організації. Практика показує, що для нарцисичних керівників ключовою роллю є директор з піару. Ні в HBR, ні в американському Forbes ви не знайдете публікацій на користь такого підходу.
Автор: Наталія Задерей