Ієрархія без правил
«Netflix і культура інновацій» (в оригіналі – No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention) – далеко не прохідна бізнес-книга, одна з багатьох солоденьких історій успіху. Принаймні тому, що у співавторах Ерін Мейер, відома бізнес-консультантка, професорка INSEAD та авторка книги «Карта культурних відмінностей».
Звісно, про успіх у книзі є. Netflix – комерційно успішна організація, що сильно розширила географію популярності свого контенту в останні роки. «Корона», «Чорне дзеркало», «Гра в кальмара», «Пісочний чоловік», «Статеве виховання», «Картковий будинок» - лише перелік цих популярних серіалів викликає бажання познайомитися з компанією, що їх створює. І зрозуміти, як їм вдалося поставити на потік виробництво такого якісного контенту.
З перших сторінок книги стає зрозумілим, що культура компанії підходить не всім. У корпоративному довіднику Netflix є слайд наступного змісту. «Чим ми відрізняємося від інших компаній? У нас за хорошу роботу платять щедрі розрахункові при звільненні». Компанія відбирає найкращі кадри, і влаштовує серед них конкуренцію. Гонку за статус найкращих з найкращих. Вибувають з цієї гонки з хорошими виплатами при звільненні і, здогадуюсь, не в найкращому психологічному стані.
Співзасновник компанії Рід Гастінгс такий підхід пояснює необхідністю в концентрації таланту. Фраза «концентрація таланту» є одним з лейтмотивів книги. Усі організаційні особливості (відсутність бюрократії, на яку натякає назва в оригіналі) можливі лише завдяки високій концентрації фахівців найвищого ґатунку – «рок-зірок» у своїх професіях, від програмістів до маркетологів.
Окрім концентрації таланту ще одним організаційним «стовпом» Netflix є прямолінійність. В компанії особливе місце займають конструктивна критика та культура зворотного зв’язку. Власне з цих двох факторів – прямолінійних комунікацій і відбору з ринку найкращих фахівців – і виростає те, що Netflix називає своєю унікальною культурою. Організаційне середовище, в якому бізнес-процеси підтримуються без графіка відпусток, в якому менеджери нижніх ланок наділені повноваженнями підписувати контракти, в якому нема KPI і премій. А замість контролю – контекст.
Не знаю, наскільки децентралізація ухвалення рішень і відсутність стоп’ятсот інструкцій на кожен «чих», поширені в Кремнієвій долині. Але в нашій країні для великих організацій така культура не притаманна. У нас процвітають бюрократія і централізоване прийняття рішень – два чинника, що суттєво знижують здатність адаптуватися до змін. Війна внесла корективи, привнесла трохи agile навіть в армію. Проте загалом в плані гнучкості вітчизняним організаціям ще є над чим працювати. Тому описаний в книзі досвід Netflix вартий уваги управлінців, що цікавляться сучасними підходами і не вважать, що керувати – це судоржно чіплятися за владу.
Як на мене, книга є цінною тим, що пояснює, завдяки яким модифікаціям традиційна ієрархія додала собі гнучкості та адаптивності. У Netflix немає нічого революційного в плані «бірюзовості», холакратії та інших модних серед теоретиків підходів. Це просто ієрархія з децентралізованим прийняттям рішень і без бюрократії. І вже це дає чудові результати. Мене вразила історія про те, як рядовий менеджер за власні гроші купив дорогий супертелевізор для перегляду відомим критиком «Карткового будинку». Компанія не схибила і вдало презентувала нову фічу лише завдяки тому, що до співробітників ставляться як до дорослих людей.
Книгу суттєво збалансували коментарі Ерін Мейер. Поміж критичних зауважень – внутрішня конкуренція створює страх втратити роботу. Що навряд чи сприяє ефективності та креативності. Гастінгсу поки ок, що в його компанії нема мети створити хорошу робочу атмосферу. Це трохи ставить під сумнів сталість обраної моделі розвитку.
Автор: Наталія Задерей