Пандемія як загроза для ієрархій
На початку 2000-х у журналі Harvard Business Review вийшла стаття, де ієрархічні організації були названі динозаврами, що ніколи не вимруть. Усе тому, що попри недоліки, такі як надмірна бюрократія та вбивання ініціативи, ієрархії забезпечують стабільність, контроль і порядок. З кожною новою кризою риторика теоретиків та практиків менеджменту стосовно ієрархій змінювалась. Ускладнення середовища, в якому працюють організації, пришвидшення змін, у тому числі технологічних, вимагали більшої гнучкості, що мало відобразитись і на організаційній структурі. Прогресивні компанії, передусім у технологічному секторі, давно запровадили принципи agile, згідно яким жорстка вертикаль замінюється невеликими проектними командами.
У останні роки життєздатність ієрархій похитнулася як ніколи. Поміж бізнес-консультантів та гуру менеджменту вже існує консенсус, що «динозаврам» принаймні доведеться змінюватися.
Експерти McKinsey називають чотири підстави для зміни управлінських підходів: зростання взаємопов’язаності, безпрецедентна автоматизація, зниження трансакційних витрат та фундаментальні соціальні зсуви.
Альтернативою для ієрархій вважаються бірюзові організації, в основі яких децентралізація, самореалізація співробітників та адаптивність. Ідею ще у 2014-му запропонував колишній топ McKinsey Фредерік Лалу, надихнувшись інтегральною теорією філософа Кена Уілбера.
Пандемія Covid-19 стала каталізатором для згаданих змін. Ієрархії, як закриті системи, можуть ефективно функціонувати у стабільному середовищі. Попри те, що при спуску згори вниз по довгій вертикалі, розпорядження керівника може суттєво викривитись, воно все одно буде виконане. Але при розриві ланцюга постачань та всіх інших перебоях (disruptions) через пандемію ситуація змінилась. Ієрархіям доводиться взаємодіяти одна з одною, тобто ставати відкритими. І тут вертикальні розпорядження не працюють. Від нижньої ланки може знадобитись не догодливість, а ініціатива та відповідальність.
На процеси та культуру взаємодії суттєво вплинула і віддалена робота. В офісах ієрархічних організацій усе підкреслює статус співробітника – робоче місце, місце, яке можна зайняти на нараді. Ніщо так не урівнює як Zoom, написала досвідчена фахівчиня у сфері HR у колонці в американському Forbes. Не можу не погодитись, особливо після досвіду роботи в організації, де існували окремі їдальні для правління та рядових співробітників.
Соціальний зсув, про який говорять експерти McKinsey, це зростання частки покоління Z у робочій силі. Толерантність до жорсткого підпорядкування та великої дистанції між керівниками та виконавцями у цього покоління ще нижча ніж у мілленіалів. У книзі «Нова влада: які сили керують світом» описаний цікавий випадок у компанії SAP - стажерка підійшла до тодішнього гендиректора і попросила зустрітись, чим шокувала керівників вищої ланки.
Домінування gen Z та мілленіалів серед співробітників технологічних компаній обумовлює культуру зворотного зв’язку та горизонтальних комунікацій. Компанії, які хочуть бути адаптованими до нестабільного середовища та високої невизначеності підвищують залученість співробітників через застосування принципів agile – коучинг замість наказів, децентралізація прийняття рішень, заохочення до взаємодії та обміну ідеями через створення гнучких крос-дисциплінарних команд. Цікаво, що ці ідеї вже втілюються і в Китаї, культура якого вважається традиційно ієрархічною. Прикладом є виробник електроніки Haier, де немає менеджерів середньої ланки і традиційного вертикального погодження, натомість низка гнучких команд взаємодіють одна з одною та споживачами.
Українська корпоративна культура, на мою думку, залишається ієрархічною Більш-менш пласка структура тільки в IT-компаніях. У нас розповсюджене ієрархічне (нарцисичне) мислення – потреба класифікувати оточуючих на тих, хто по відношенню до нас начальник, а хто – дурень. Апофеозом такого світогляду для мене є фраза керівника однієї великої фінустанови «банк – це я». У великому бізнесі у нас поки що прийнято давати красти і самодурствувати середнім менеджерам і кидатися словом agile скоріше заради моди, ніж керуючись глибинними цінностями. Вітчизняні власники і керівники все частіше розуміють, що з мотивацією персоналу і результатами бізнесу щось не так, але звертаються до коучів та організаційних консультантів скоріше заради косметичних змін, ніж глибоких переосмислень ієрархії. Хоча в Україні вже є проект, що просуває ідею бірюзових організацій і шукає приклади застосування таких підходів в компаніях (серед прикладів, наведених на сайті, в основному IT).