Командна гра замість міфу героя
У чому головна небезпека токсичного лідерства? У бізнес-літературі це називають «ефектом вареної жаби». Що це і як захистити організацію?
Така ситуація знайома багатьом. Ви довго і старанно працювали над завданням, зробили все, як наказував керівник. А у відповідь — порція приниження і жодного пояснення, що не так з виконаним завданням. Тільки з часом може з’ясуватись, що завдання не було потрібним взагалі, бо у компанії змінились плани, просто керівник забув вам повідомити.
Ця ситуація — один з проявів токсичного лідерства. Явища, про небезпечність якого все більше говорять у західному світі, і яке міцно вкоренилося у вітчизняній організаційній культурі. На думку професора INSEAD Манфреда Кетса де Вріса, тестом на токсичність для організацій є те, чи готові співробітники рекомендувати їх друзям та родичам. Чимало компаній, зазначає він, є токсичними та наповненими тривожністю і параноєю.
Токсична поведінка керівників шкодить організаціям, змушуючи працівників більше перейматися виживанням у офісних джунглях, ніж власне робочими завданнями. Така поведінка включає приниження, знецінення, звинувачування у своїх помилках інших, булінг та агресію. Вона також може проявлятися у формі газлайтингу — різновиду психологічного насилля, коли керівник зміцнює владу та контроль, маніпулятивно прищеплюючи підлеглим низьку самооцінку.
Токсичне лідерство не просто впливає на клімат у колективі, але і загрожує життєздатності організацій. Як зазначає швейцарська дослідниця Merja Hoppe, у токсичних системах відбувається розмивання відповідальності - ніхто з власної ініціативи не хоче братися за проекти, оскільки ризик їх не завершити високий, як і ціна помилок. Через культуру недовіри та придушення «опозиційних» думок проблеми наростають як снігова куля. У вигляді інтриг, злоякісного конформізму, безініціативності, виплеску агресії, отриманої від вищого в ієрархії, на тих, хто нижче. Для працівників нижньої ланки в такій ситуації типова стратегія — сидіти тихіше води, нижче трави.
У чому ж головна небезпека токсичного лідерства? У бізнес-літературі це називають «ефектом вареної жаби». Якщо жабу помістити в гарячу воду, вона злякається і вистрибне назад. Зате у воді кімнатної температури, що поступово підігрівається, може не помітити небезпеку і зваритися. Ігнорування організацією деструктивної поведінки керівників і є поступовим нагріванням води. А потім у ній стає нормою набирати некомпетентних працівників в рамках культури покори і підлабузництва. І тут я маю на думці не лише кейси з іноземних книжок, але і досвід такої знайомої мені організації, як НБУ.
Серед теоретиків і практиків менеджменту є кілька пояснень причин токсичного лідерства. Це і особистісні риси лідерів (патологічний нарцисизм), і загальна культура організації. Західні дослідження показують, що до токсичності більше схильні ієрархічні організації. Чимало публікацій про негативний вплив ієрархій на ефективність команд у американської професорки Ліндред Грір (Lindred Greer).
Поширенню токсичного лідерства сприяє і система найму управлінців. Попри модні нині твердження, що для керівників обов’язкові емоційний інтелект та емпатія, легко перескакують з роботи на роботу ті, за ким тягнуться шлейфи розвалених команд і невдалих проектів. Усе затьмарюють особиста харизма та вміння продавати себе. А звертатись за рекомендаціями до підлеглих претендентів на посаду зазвичай не прийнято.
Яка ж альтернатива жорстким ієрархіям, де процвітають токсичність і одноосібні рішення? Особисто мені подобається ідея американського гуру менеджменту Пітера Сенге про організації, що навчаються. Але варіантів багато, головне, щоб власники компаній або стейкхолдери організацій усвідомлювали ризики токсичного лідерства. У приватному бізнесі, навіть в Україні, зрушення є. З цікавістю прочитала допис керівниці крупного банку, яка розповіла про виявлений газлайтинг і звільнення причетних до нього.
Топ-менеджери та власники повинні визначатися, чи є хороші результати виправданням для токсичної поведінки у довгостроковій перспективі. Чи важливіша демонстративна самовпевненість, чи дещиця самокритичності у лідера є скоріше маркером компетентності, ніж слабкості. До того ж, керівнику, який не є власником, слід пам’ятати про підступну особливість ієрархій — можливість помінятися місцем з підлеглим. Таке є типовим для державних структур після зміни влади. Коли працівник, якого публічно принижували на засіданнях і перед підлеглими, стає впливовішим за колишнього керівника і сповна відіграється за свої поневіряння.
У західній культурі вже давно відпрацьовані інструменти, покликані розірвати порочне коло ієрархічних інстинктів і боротьби за статус. Коучинг або організаційна супервізія, мистецтво відкритого діалогу, чесне обговорення проблем і розбір помилок (after action review). І у часи пандемії та невизначеності вони особливо актуальні. Провідні фахівці у сфері лідерства та організаційного розвитку стверджують, що міф CEO як героя вже не актуальний — є запит на колективне лідерство.
Отже для «детоксу» організацій потрібно заохочувати ініціативу співробітників нижньої ланки, децентралізувати прийняття рішень, послаблювати ієрархію ротацією, взаємним контролем, коучингом. Будувати культуру зворотного зв’язку, починаючи від анонімних опитувань до практики whistleblowing (викриття неетичної, незаконної або токсичної поведінки). Лідерам варто опановувати навичку рефлексії - вповільнювати свої розумові процеси, щоб зрозуміти, як формуються їхні поведінкові моделі і як вони впливають на організацію і них самих. Один із апологетів рефлексивного підходу Манфред Кетс де Вріс називає лідерство командним спортом: лідери повинні знати свої сильні сторони і скромно визнавати слабкі, так щоб розвивати команду, яка ці слабкості компенсує.