"В найближчі роки буде посилюватись запит на гнучке лідерство"
HR експертка Ольга Прохоренко про вплив стресу від війни на організації, людиноцентричне лідерство та його ризики, “no blame culture” та важливість системного мислення та рефлексії як лідерських компетенцій.
Під час війни перед українськими компаніями постала задача збереження людського капіталу. Мобілізація, виїзд людей за кордон та ще й погіршення психологічного стану тих, хто залишився. Наскільки серйозною є третя проблема з точки зору ринку праці?
Проблема серйозна і може зростати. Ближче до кінця війни або на початку етапу відновлення ця тема може по-новому розгорнутись і заграти новими фарбами.
Тема психологічних станів працівників вже давно мала б бути в фокусі уваги компаній. Чудово, що деякі з них ще раніше почали займатися підтримкою ментального здоров’я та добробуту. В таких компаніях з проблемою стресу працівників буде легше. Проблема буде більш відчутна в організаціях, де цього не було.
На рівні держави, мені здається, питанням психологічного стану мало хто опікувався. Зараз є програма першої леді пані Зеленської, проте деталей мало.
Стани, в яких українці знаходяться зараз і залишатимуться і після війни, сильно впливатимуть на продуктивність, на взаємовідносини у суспільстві, всередині колективів. Це призводитиме як до незначних конфліктів, так і до більш серйозних проблем.
Зараз люди сфокусовані на виживанні та збереженні себе фізично. Коли вони видихнуть і розслабляться, то можуть побачити ті жахи, яких не помічали, будучи сфокусованими на забезпеченні фізичної безпеки.
Моя гіпотеза, що хтось впадатиме в пасивні стани, а хтось змінюватиме сферу діяльності. Наприклад, після війни я очікую велику кількість звільнень на певних рівнях посад.
Саме це ви мали на увазі, коли говорили, що після війни проблема заграє новими фарбами? З яких посад ви очікуєте звільнення?
Так, ми просто більш повно побачимо масштаби психологічних проблем. Бо багато станів проявляться після того, як фізична безпека вже не буде основним фокусом. Це чимось нагадує марафон: поки ми біжимо, можемо не відчувати біль. Але коли добігаємо, можемо впасти з болем у м’язах.
На мою думку, звільнення може торкнутись передусім представників керівних посад різних рівнів. Там зараз найбільше напруженості, відповідальності за себе та інших. Треба приймати рішення посеред невизначеності, у тому числі рішення непопулярні, зберігати бізнес, себе, родину, родини своїх працівників.
Також це стосується емпатичних високоінтелектуальних людей, які більш болісно реагують на події довкола них. Вони можуть почати впадати в екзистенційну депресію і шукатимуть нові точки опори. Окрім вже традиційних даушифтінгів, саббатікалів можуть з’явитися нові види пошуків себе.
Ви зачепили тему керівників, які мають значно вищий рівень відповідальності. Що вони можуть для себе зробити, щось вберегтись від вигорання на фініші марафону?
Щоб не вигорати, не варто надто яскраво загоратись. Нещодавно прочитала дослідження про емоції українців як реакції на війну. Згадала, як Олену Зеленську запитали, як вона себе почуває. І вона відповіла, що коли знаходишся всередині шторму, це не так страшно.
Повертаючись до керівників. Знаходячись всередині шторму, вони можуть навіть відчувати певний драйв. Але достатньо довго цей драйв можна не витримати. Тому я радила б просто призупинятись, вповільнюватись. Бо це ж навіть не марафон, невідомо скільки ще бігти. Обов’язково треба слідкувати за власним станом, рефлексувати щодо нього.
Від лідерів зараз очікують піклування про інших, але про себе вони теж мають подбати. Визнавати, що не вистачає сил, дозволяти собі відпочивати. І якщо незвично робити це заради себе, то робити це заради інших. Тому що стан лідера може передаватись оточенню.
Якщо лідеру не вистачає ресурсів всередині, потрібно шукати їх назовні – в команді, в родині, в заняттях, що надихають. Розмовляти з іншими, питати як в них справи, просити поради. Останнє – це найскладніша історія. На одному з навчальних заходів я колись говорила, що лідерам потрібно визнавати, що ти чогось не можеш. На що учасник заходу мені відповів, що він не може собі цього дозволити, мовляв, якщо лідер буде не в тому стані, не в стані сили, то розваляться і інші. Як на мене, чесність і пристосованість до невизначеності має більше значення, ніж демонстрація сили.
Ви згадали про співрозмовника, який сказав, що не може показати свої слабкості. Навіть американські дослідження (Gartner) свідчать, що лідери бояться бути занадто емпатичними та м’якими, бояться втрати статусу. Мені здається, в Україні це ще більша проблема. Нашим керівникам часто притаманний страх «мене підсидять», вони не довіряють підлеглим. Що з цим всім робити?
Розвивати інший тип лідерства. Історія про те, що я боюся, і хтось це побачить, притаманна лідерству у всьому світі. Звичайно, що рівень зрілості, рівень організаційних відносин, наприклад, у великих зарубіжних корпораціях може відрізнятись від рівня зрілості в українських бізнесах. Хоча великі українські компанії запозичують багато чого з досвіду американських, британських компаній. Менше беремо приклад зі скандинавських компаній, хоча це, можливо, і більш цікаво для нас. В одному соціологічному інтерв’ю почула, що українці ментально більш схожі не на європейців а на американців. Я з цим скоріше погоджуюсь. Бо Європа як старий світ – занадто старий для ментальності українців.
Розвиток лідерства - це справа не одного року, і вона сильно пов’язана з культурою управління компаніями, управління країною. Зрештою з управлінськими моделями у світі. Авторитарність у світі все одно залишатиметься. Я не вірю, що все лідерство стане зеленим з точки зору спіральної динаміки.
Ви згадали про кольори лідерства з точки зору спіральної динаміки. Вважається, що в світі в бізнесі переважають помаранчеві організації. А як з цим в Україні?
В Україні я думаю, теж достатньо багато помаранчевих організацій. В нас також багато синіх, нижчих рівнем за помаранчевих. Сині про бюрократію, стандартизацію, владу папірця. Вважається що в державних установах і великих корпораціях дуже багато синього. Багато червоних організацій, які ще нижче рівнем.
Мені здається, загалом ми в помаранчевій парадигмі, бо на рівні управління нашою державою багато помаранчевого мислення. Тому у нас складно зеленим організаціям. Їх менше і вони зазвичай привезені сюди іноземцями. Зелені організації - це парадигма «ми», жовтий (рівень вищий за зелений) і помаранчевий – парадигма «я». До зелених також відноситься волонтерський рух, бо там історія про допомогу суспільству.
Для країни, яка розвивається, краще бути жовтого рівня. Бо в зелених є свої нюанси. Вони нікуди не рухаються, поки не узгодять все з усіма. І історія з занепокоєністю як реакцією ЄС на початок війни в Україні в 2022 році якраз про це. Зелені не готові робити різких рухів. Це парадигма «ми». А в складних ситуаціях, ситуаціях невизначеності управління країною, яка воює, має бути в парадигмі «я».
Організації не можуть бути однокольоровими, так само як світ різнобарвний. В компанії більшість працівників можуть належати до синьої парадигми, а 20-30% - до помаранчевої. Керівники, наприклад. І це ок.
Інколи ми дивимось на керівника в якійсь ситуації, і бачимо що він проявляє червоні риси. Але не обов’язково він червоний лідер. Якщо у людини помаранчевий світогляд, вона може проявляти себе з різних рівнів, які нижче. Це нормально.
Рівні розвитку організацій за К. Грейвзом
Ми вже багато проговорили про лідерство, проте хочу розставити акценти. Запит на яке лідерство є саме зараз. І як він еволюціонуватиме найближчим часом?
Зараз час людиноцентричного лідерства. Такий запит є і він залишатиметься. І це пов’язано з потужною кризою, яку переживає світ. А світ впливає і буде впливати на Україну. Після закінчення війти сюди буде приїжджати багато людей з іншою ментальністю. Сподіваюсь, ті, хто допомагатиме відбудові України, будуть привозити свій ген лідерства.
Є ще одна причина, чому людиноцентричне лідерство може бути популярним в Україні. Після війни всі ці згадані психологічні стани вимагатимуть розуміння людей. Неможливо буде триматися виключно за процеси, потрібно буде прислухатися до того, що люди говорять, розуміти, чому вони так себе поводять. Розуміти, що не завжди KPI допоможе досягти результату.
Так чи інакше лідерам доведеться змінюватися. В найближчі роки буде посилюватись запит на гнучке лідерство, вміння бути максимально адаптивним. Я би сказала, що зараз розквіт agile як філософії.
У філософії agile є популярна теза “humans, not resources”. На практиці це часто зустрічається?
Я зустрічаю. В Україні довіра будується скоріш емоційно, ніж раціонально. Ми довіряємо тим, кого знаємо, своїм. Оточуємо себе тими людьми, які не вимагають багато зусиль, щоб їх розуміти. В такій історії ніхто нікого не сприймає як ресурс, будуються організації однодумців.
Хоча потрібне зараз людиноцентричне лідерство не про те, щоб оточити себе своїми. Але через війну це буде сильно проявлятися. Багато з тих, хто разом воює, перенесуть ці моделі і в бізнес, в тому числі. Але це триватиме не довго. Не всі моделі з армії та війни будуть спрацьовувати в бізнесі. В бізнесі потрібне буде гнучке і адаптивне мислення, розуміння людей, толерантність до невизначеності. Вміння лідера рефлексувати, розуміти власні психічні стани, аналізувати себе. Дуже важливе системне мислення в контексті людських систем.
Ми приходимо до позитивного висновку, що рухаємося до правильного гнучкого, адаптивного лідерства. І нас війна до цього підштовхує…
Так, але не всі, хто зараз обіймає керівні посади, ментально до цього готові. Деяким доведеться зробити квантовий стрибок. Я часто спілкуюсь з керівниками про зміну культури. Це частий запит. Але виникає питання, чи готові змінитись ви самі? Не варто очікувати, що прийде HR і все змінить. Культура починає змінюватися від керівника. Наприклад, керівнику не подобається, що в організації люди якісь невідкриті. Але чи він готовий проводити якісь заходи, де відкрито про щось говорити? Чи готовий він запитувати в підлеглих, як їм з ним працюється?
Тому, так ми рухаємося в правильному напрямку, але в деяких компаніях зміни відбуватимуться доволі болісно. До того ж, вся ця людиноцентричність, може стимулювати популізм – піар замість комунікацій. Правильні підходи можуть підмінюватись просто красивими словами.
Мені зрезонували ваші слова про те, що деяким керівникам змінюватись буде боляче, Доведеться навчитись приймати зворотний зв’язок. Зараз він якщо і є, то здебільшого підлабузницький. Через відсутність здорового зворотного зв’язку виникає blame culture, коли помилки не визнаються та замовчуються. Чи можемо ми дорости до no blame culture?
Не толерування помилок – це перетягування певного досвіду минулого. Підхід «помилка – це погано, про них не говоримо, за них караємо» застарів. Це дуже сильно пов’язано з освітою, де вчать, що помилятись не можна. А ще з культурою великих успішних організацій – культурою переможців і результату. Коли мені доводиться мати справу з performance, завжди стикаюсь з тим, що головне – це виключно результат.
Для мене ж головне, як той результат досягається. І автори класичного performance саме це закладали. У нас це перекручено. І Все зводиться до того, щоб показати красиву цифру, картинку, зробити дуже якісну презентацію, по верхах, щоб у суть ніхто не заглиблювався. Performance – це та система, яка не достатньо змінилась всередині компаній. Інколи не розумію навіщо ці жорсткі моделі індивідуальних KPI з великих традиційних бізнесів переймають деякі IT-компанії. Все ж таки є і інші більш гнучкі альтернативи, зокрема OKR
Культуру треба розглядати в широкому контексті. Не лише в контексті правил поведінки всередині однієї компанії. Нам буквально вординг треба змінювати. Ми не повинні хвалити за помилки. А вибудовувати їх аналіз. Створювати культуру аналітичності і рефлексування. Дивитись системно.
Велика проблема – це відсутність таких компетенцій як системне мислення, стратегічне мислення. Мабуть, все це треба з дитинства розвивати. Вміння дивитись глибоко, аналізувати причинно-наслідкові зв’язки, дивитись на світ системно. Цього дуже не вистачає.
І все ж які ваші прогнози щодо лідерів, яким важко змінюватись? Можливо, до цього їх будуть підштовхувати молодші покоління?
Молодші покоління будуть виштовхувати буквально. Це неминуче. Спостерігаю дуже яскравих представників молодшого покоління на своєму HR ринку. Вони часто є носіями більш вільного мислення. Простіше ставляться до помилок, більше рефлексують і аналізують. Зумери сильно пов’язані на важливих для них соціальних контактах. Тому вони теж рефлексують і дивляться з різних боків. А ще в них легше ставлення до непередбачуваності світу. Вони простіше змінюють себе, оточення, роботу.
Що стосується тих, хто зараз на керівних посадах, зазвичай, людей старшого покоління. У них вибір - “change or die”. Або молоде покоління (25-40 років) ставатиме лідерами, а люди з великим досвідом залишатимуться в ролях радників, експертів, менторів. Це може бути цікава колаборація.
Інститут менторингу – наскільки він зараз важливий? У тому числі для запобігання професійному вигоранню
Ця тема зараз дуже набирає популярності. Тішуся від цього, бо сама дуже люблю менторинг. Він може бути професійним, може бути життєвим. Бачу, що багато хто наразі звертається за професійним менторингом. Менторінг стає конкурентом коучингу. Люди втомлені, їм не вистачає внутрішніх ресурсів, щоб самостійно шукати відповіді на питання, тож ментори здаються їм більш помічними, ніж коучі.
Коли люди шукають собі помічників в роботі, це добре. Гірше коли працівники настільки провалюються в поганий психологічний стан, що замість роботи імітація бурхливої діяльності, немає командної взаємодії. Що можна порадити керівникам таких компаній?
Коли працівник поводить себе нестандартно, треба зрозуміти, що з ним відбувається. Під час війни ми не можемо просто сказати «візьми себе в руки». Якщо керівник дав завдання, і працівник виконав його з останніх сил, нормальна робота закінчується.
Треба розмовляти, запитувати в людини, що з нею відбувається. Це можуть бути one-to-one зустрічі, а можуть бути і командні. Я за те, щоб поєднувати обидва варіанти. В період війни говорити з командою може бути навіть більш важливим. Особливо в тих компаніях, де розвинуті горизонтальні зв’язки. Працівники можуть допомогти один одному краще, лідера може не вистачити на всіх.
Можна відправляти людину у відпустку якщо вона знаходяться в страшному стресі, можна переводити на іншу ділянку роботи, якщо є розуміння, що на ній вона впорається краще.
Ольга Прохоренко – провідна експертка з human capital, HR директорка Національного банку України у період найбільш активної його трансформації (2016-2020), менторка у Prjctr Mentorship та Ментори в тилу, авторка проєкту “Діалоги про лідерство”, ведуча телеграм каналу HRTHINKER.