"Посада і лідерські якості не корелюють"
Експертка з лідерства Олена Юзькова про те, хто такі справжні лідери. А також про проєкти розвитку лідерства у державному управлінні та збройних силах, важливість розвитку антикрихкості та культури зворотного зв’язку.
Наскільки мені відомо, ви багато працювали з Маріуполем, займалися програмами розвитку місцевого самоврядування. Зараз багато жахливих новин про місто. Як ви все це переживаєте?
Маріуполю дійсно присвячені кілька років мого професійного життя, там було багато проєктів, пов’язаних з місцевим самоврядуванням, з освітою, медициною, малим та середнім бізнесом. Кожне фото, яке я бачу, це для мене не просто будівля. Я знаю, що там було, як там було на рівні атмосфери. І, звісно, це складна історія, тому що для мене довоєнний Маріуполь був найбільш європейським містом України. Для мене величезна кількість маріупольців якраз про лідерство. Лідерство - це не про керівну посаду. Це про рівень відповідальності, який ти береш за себе, свою родину, своє оточення. Величезна кількість маріупольців робить саме це.
На щастя, значимі для мене люди з Маріуполя в умовній безпеці, наскільки зараз це можливо в Україні. Ми на зв’язку, я знаю, що вони почали нові етапи життя. Для частини з них я залишаюсь опорою, а вони для мене. Моя опора в тому, що я бачу, що вони не зламались, не опустили руки, мають плани, мрії, розуміння що робити далі.
Це обнадіює. Слухаючи вас, подумала, що це історія про розподілене лідерство. Не раз зустрічаю думку і сама її поділяю, що воно є сильною стороною України. Українці швидко мобілізуються, самоогранізовуються, включають горизонтальні комунікації…
Давайте я спочатку поясню, кого я визначаю як лідерів. Коли ми починаємо курс з лідерства, я пропоную просту вправу. Прошу групу людей вийти на середину кімнати. І за кілька хвилин мовчки, не спілкуючись ні в який спосіб, побудувати з себе скульптуру - запряжені кіньми сани.
Далі починається розмова з кожним з учасників скульптур. Запитуєш: ви хто? Людина відповідає: я – кінь. Чому ви кінь? Взагалі я хотів сидіти в санях, але там вже були зайняті місця, і я вирішив, що й кінь непогано. Хоча про обмеження, скільки людей має сидіти в санях, мова не йшла. Питаю – якщо ви хотіли, чому ви не підійшли і не сіли поруч? Ну, якось не подумав. Добре. Наступний. Ви хто? Теж кінь. Чому? Я звик все на собі тягнути. Так обговорюємо з кожним учасником, а це дорослі, соціально успішні люди, з керівними посадами і хорошим досвідом.
Одного разу виникла ситуація, коли стоїть дорослий, розумний чоловік. І на питання хто ви, він відповідає – я голобля. Палиця, яка поєднує сани з кіньми. Питаю – це роль мрії? Ні, взагалі-то хотів бути першим конем, але вже було зайнято. Другий чоловік стоїть навпроти у тій же позі і каже, що він теж голобля. Питаю, чи роль мрії. Відповідає, що ні. Але пояснює, що почувши завдання, зрозумів, що хоче бути тим елементом, без якого сани не поїдуть.
Дивіться, дві людини, однаково успішні в соціумі, в однакових ролях, але яка різна мотивація. Один став голоблею, бо не було місця коня. Інший для себе свідомо обрав роль. І саме друга позиція для мене про лідерство. Не має значення, яку посаду ти обіймаєш, скільки грошей в тебе на рахунку, якого розміру у тебе кабінет, має значення лише те, що там де ти опинився, це твій свідомий вибір. Наскільки ти несеш відповідальність за те, що з тобою відбувається. Ось це для мене про лідерство. Так само з початком повномасштабного вторгнення. Чи ти поїхав, чи залишився, чи військовий, чи волонтериш, чи нічого не робиш, і це “не твоя війна” - не суть. Лідерство – про те, щоб знати чому ти зробив такий вибір, усвідомлювати причини і наслідки своїх дій. Для мене лідером буде кожен, хто взяв відповідальність за свій під’їзд, будинок, за своїх сусідів.
Мене порадувало, що у вас знайшовся учасник, який свідомо обрав роль голоблі, без якої сани не поїдуть. Як думаєте, чи багато зараз у нашому суспільстві таких людей, які так само, обирають, де їм бути?
В моїй бульбашці кожен другий свідомо обрав те, що він робить. Але розумію, що моя бульбашка невелика. І поза нею, на жаль, бачу у суспільстві менше такої позиції. У цьому бачу свій особистий виклик. Тому я створюю програми розвитку, для місцевого самоврядування, для бізнесу, зараз для військових. Для того, щоб було більше лідерства тут і зараз. Мені здається, запорука успіху нової України саме в громадянах, які свідомо обиратимуть відповідальність за себе тут і зараз. А не озиратись на сусідів чи владу.
Я власне це і називала розподіленим лідерством, коли кожен відповідальний за себе на своєму місці, а не чекає, що замість нього все вирішить або якийсь великий начальник, або влада.
Так, це воно. Ось історія в тему. Заходжу в супермаркеті за покупками. Треба зважити овочі на вагах. А єдині ваги не працюють. Підходжу до однієї касирки, описую проблему. А я тут до чого, відповідає вона. Теоретично це дійсно не її відповідальність, у неї інша робота. Але розмову чує інша касирка, пропонує допомогу і каже, що вже попереджала адміністратора, і зараз покаже мені що можна зробити, щоб я змогла зробити покупки. Це для мене точно про лідерство. Цій касирці не все одно, вона відчуває себе частиною організації, в якій працює. Не має значення на якій посаді.
Зараз взаємодіємо з робочою групою щодо проекту в ЗСУ, і вони кажуть, якщо про лідерство, то вам, мабуть, до генералів. Насправді до генералів теж, але загалом цікавлять всі рівні, включаючи рядових солдатів. Як же солдатів, дивуються вони. Солдати ж просто виконують накази. Тобто є упередження, що лідерство - це щось пов’язане зі званням. На щастя, у цьому проєкті мій ключовий партнер від ЗСУ поділяє моє бачення лідерства. Він теж розуміє, що серед солдатів є величезна кількість лідерів, які за потреби беруть на себе відповідальність.
Армії вважаються зразком жорстких ієрархічних організацій. Але в світі вже навіть в них почався рух до більшої гнучкості та децентралізації. Які тенденції ви помічаєте в наших збройних силах?
Насправді це правильно, що армія є ієрархічною структурою. Тут немає місця для agile, бо йдеться про справу життя і смерті. З іншого боку, немає гарантій, що ті, хто обіймає керівні посади, дійсно мають лідерські якості, вміють думати та нести відповідальність. Бо, нагадаю, посада і лідерські якості не корелюють. Тому хтось і відмовляться виконувати відверто безглузді речі, які призведуть до жахливих наслідків.
Мені здається, що горизонтальна гнучкість стала з’являтись в армії після початку війни в 2014 році, коли професійні військові розбавились добровольцями з різних професійних сфер. Вони почали привносити трохи інші підходи, задавати питання, чого не роблять професійні військові. З 24 лютого це ще більше посилилось, коли армія знов поповнилась величезною кількістю представників різних галузей, які свіжим оком побачили деякі проблеми. Коли мова йде про життя, ти будеш дуже переконливим і наполегливим в донесенні своєї точки зору. І у багатьох командирів вистачає розуму дослухатися і йти на діалог.
Наша армія при всьому моєму захопленні має радянське минуле, і так швидко цього спадку не позбудешся. Є величезна кількість процесів, яких не мало б бути. Але загалом вона стає більш сучасною через залучення інших культур.
Яку мету має ваш проєкт з військового лідерства?
Моя дисертація пов’язана з розвитком інноваційного лідерства у державному управлінні. Мене це цікавить, бо я вірю, що державне управління - це «скелет» будь-якої країни. І поки воно не стане сучасним, гнучким, власне лідерським, ми не можемо говорити про якісні зміни в державі. Тому чимало моїх зусиль в останні роки були спрямовані саме на розвиток лідерства в місцевому самоврядуванні і державному управлінні.
Я досліджувала, які компетенції і рольові моделі роблять бізнес-лідерів успішними, і як це можна перенести на державне управління. Щоб воно теж було більш орієнтованим на результат, а не на процеси. Мені подобалось моє дослідження, я побачила скільки всього з бізнесу може працювати в державному управлінні. 3 24 лютого значна кількість лідерства змістилась в армію.
Думаючи про те, яким має бути державний апарат після війни, я зацікавилась темою, які поведінкові моделі або лідерські характеристики можна запозичити з військової служби, щоб потім підсилити державне управління. Бо якщо ми не змінюватимемо парадигму державного управління, все, що зараз відбувається, це марна історія.
Саме з таким запитом я звернулась до Генерального штабу. Їх зацікавила тема лідерства, тож зі мною зустрілись, поговорили. Людина, яка за це відповідає, бачить лідерство як надважливу тему для армії. Ви звісно попрацюйте на держуправління, сказав він, але нам теж треба. Тому ви заходьте, працюйте, робіть, що вам треба, але і ми хочемо від вас програму з розвитку лідерства для військових. Щоб результати ваших досліджень після перемоги допомогли і нам працювати над нашим розвитком лідерства.
Таким чином, маю три задачі. Перша: дослідити що можна запозичити у армії для державного управління з точки зору розвитку лідерства. Друга: розробити програму розвитку лідерства, щоб підсилити наші збройні сили в плані лідерства. Третя: зняти серію відеоінтерв’ю наших військових-лідерів з англійськими титрами. Хочу, щоб весь світ знав про те, які в нас круті військові. Щоб ми пишалися ними і не забували їм допомагати. Мені хочеться закохати наше суспільство в наших військових ще більше. Ми без них не виживемо, але і їм потрібна наша підтримка. Бо знаємо про стан справ з забезпеченням армії.
Ви самі з власної ініціативи звернулися в Генштаб і вони позитивно відреагували, хоча ви жінка без військового досвіду?
Я працювала з ветеранами з 2014 року. Працюю в бізнес-школі, де був курс МВА для Генштабу, і я там викладала блок з лідерства. А ще маю своїх хороших слухачів в Міністерстві у справах ветеранів і спочатку звернулася до них. Що маю таку ідею, хочу попрацювати і попросила допомогти. Тому в Генштабі я вже мала довіру завдяки хорошим рекомендаціям.
Етап привнесення успішних підходів з бізнесу в держуправління для мене пропрацьований. Тепер йдеться про підходи збройних сил до розвитку лідерства. Питання, яке досліджую - що потужного в збройних силах можна запозичити з точки зору розвитку лідерства та чи можна ефективно перенести це в державне управління.
Тема вашої дисертації про лідерство в державному управлінні дуже цікава. Для мене самої це болісна тема, бо я працювала в секторі держуправління і побачила, як бюрократія та ієрархія вбивають правильні цінності та ініціативи. Тому маємо роботу заради процесів, а не на результат. Які були ваші ключові знахідки і результати?
Це правда, бізнес спрямований на результат, державне управління – на процеси. Але насправді немає задачі переробити органи влади у бізнес. Ми з колегами займалися зміною свідомості держуправлінців, які були переконані, що вони – це влада. Ми їм пояснювали, що вони сервіс, підтримка для всіх інших стейкхолдерів держави.
Не можна просто скопіювати бізнесові моделі і перенести їх в держсектор. Але мова знову таки про відповідальність. Якщо я, як держслужбовець, на робочому місці бачу неефективні процеси, я не продовжую тупо їх виконувати. Я їх змінюю, щоб вони ставали ефективними і не забирали зайвих зусиль. Змінюю там, де можу дотягнутись, де маю вплив. Ось про таку сміливість йшла мова. Як привносити небайдужість, бажання щось робити не тільки за вказівками чи інструкціями.
Уточнюю – так ви працювали з місцевим самоврядуванням?
Так, це були муніципалітети різних міст. І в нас ще була велика програма в 2019 році під назвою «Кадровий резерв». Там навчалися біля 500 представників різних органів державного управління, в тому числі міністерств. Ми спробували зробити з них чиновників нового зразку, тобто людей з іншим світоглядом. Програма починалася з блоку мислення - критичного, стратегічного, креативного. Люди, думайте будь ласка. Бо в більшості чиновників ця функція відключена. Це був успішний експеримент, тому що слухачі вийшли з програми іншими. Але, на жаль, вони залишили державне управління, оскільки знов потрапили в систему не готову до змін. А вони вже не хотіли працювати в такій системі з новим світоглядом.
Тому потрібна критична кількість таких людей, щоб впроваджувати нову культуру. Я вірю, що крок за кроком можна збудувати потужні осередки нового мислення на рівні місцевого самоврядування. І ці осередки об’єднати між собою у мережу.
І знизу змінювати систему державного управління, сподіваючись, що правильні люди підуть вгору.
Я не вірю в зміну сучасних центральних управлінців, тут без шансів. Але вірю в те, що можна виростити нових державних управлінців з місцевого самоврядування. І на це спрямовані ще кілька лідерських програм, які розпочинаються.
Який тип лідерства зараз найбільш на часі?
Застосовуючи термінологію авторитетного дослідника лідерства Діна Вільямса, це real leadership (справжнє лідерство), яке базується на низці компетенцій. У тому числі, вмінні об’єднати людей навколо різних викликів. Самому бути драйвером змін і розвивати власну мудрість. І мудрість полягає не в тому, що ти знаєш відповіді на всі питання, а в тому, що вмієш дослухатися до тих, хто поруч.
Я звернула увагу на вміння дослухатися до тих, хто поруч, приймати зворотний зв’язок. З того, що я бачу в великих організаціях, у нас з цим проблема. Важлива тільки думка керівників, у підлеглих культура підтакування. З цим щось можна зробити?
Переконана, що так. Коли працюю в організаціях, пояснюю, що зворотній зв’язок – це не тільки від керівника підлеглим. Я сама керівник, в мене достатньо велика організація, і мої сесії зворотного зв’язку завершуються питанням «чим я можу стати для тебе кращим керівником». Звісно, мені хочеться почути «ну, що ви, Олено, все бездоганно», але ні, на практиці чую різне. В мене теж виникає спокуса пояснити, захиститися. Але розумію, що все що отримуватиму тоді: так, ви самий класний керівник в світі. І на тому моє зростання припиниться.
Це окреме вміння вибудувати таку культуру, де людина не боїться тобі сказати, що її не влаштовує і розуміє, що після цього вона не буде покарана. Ми вчимося, розбираємо кейси, ситуації через щиру повагу до свого керівника. Більшість керівників хочуть щирого, хорошого ставлення. А не коли в очі говориш, що він чудовий, а телефоні записаний як «козел». Але для цього треба попрацювати. Хороший знак, що людям вже хочеться експериментувати з цією темою.
І часто ви зустрічаєте керівників, які вже так само як ви, готові чути, що не все бездоганно?
Серед моїх слухачів успішні керівники з десятиліттями керівного досвіду, і мене дивує, що для багатьох з них необхідність запитувати зворотний зв’язок у підлеглих стала відкриттям. Це еволюційний шлях, він не швидкий, але принаймні після нашої взаємодії вони починають про це думати. Хтось навіть починає обережно експериментувати. Але ще ж треба вчити підлеглих давати зворотний зв’язок. Бо таке можна почути, що до психотерапевта доведеться звертатись.
Як ви ставитесь до таких організаційних рис як гнучкість та адаптивність?
До таких рис як організаційних, так і людських ставлюсь дуже добре. Одна з фраз, з яких я починаю свій курс, що у менеджменті немає бути слів «ніколи» і «завжди». Моє завдання в лідерських програмах навчити учасників ширше бачити контекст. Бо якщо людина поводиться певним чином, на те є причина. І завдання лідерів цю причину зрозуміти.
Взагалі я би швидше вживала популярний зараз термін «антикрихкість», який включає і гнучкість, і стійкість одночасно. Я за те, щоб кожна людина, і організація цю антикрихкість в собі розвивала. Це не швидкий шлях, але важливо поставити собі за ціль розвиток антикрихкості і йти до неї через маленькі перемоги. Ми всі за останні п’ять місяців значно виростили це в собі.
А як на організації війна вплинула в плані антикрихкості?
Першим випробуванням на міцність стала пандемія. З мого досвіду тоді не вижили організації, яким насправді давно треба було вмерти. В них вже були такі процеси, що взагалі дивовижно, як вони ще тримались. Ті, в кого був здоровий скелет, вижили, перебудувались, підсилились. Я з захопленням спостерігала ці трансформації. Ніхто не відміняє еволюційний закон, що виживає найбільш гнучкий. Не найсильніший, а найбільш гнучкий.
Війна нікого не змінила. Вона підсвітила якісь ціннісні речі і в людях, і в організаціях. Правдиво показала велику кількість історій і сутність людей.
Лідерство для тих хто вижив, буде у тому щоб вибудувати нових себе. Більш свідомих, більш відповідальних. Вибудувати нові організації.
Знайшла у ваших виступах тезу, яку сама дуже поділяю – важливість метанавичок. Що ви порадите для розвитку/збереження метанавичок в умовах війни?
Метанавички - це про мислення, проактивність, вміння навчатись. І це в першу чергу про усвідомленість. Потрібно робити паузи і задавати собі питання. Від автоматичних дій переходити до усвідомленості. Що я роблю зараз, для чого я це роблю, який результат хочу отримати. Чи не шкодить це мені чи оточуючим. Краще, якщо у тебе є людина, з якою можна порефлексувати – від чоловіка або дружини до професійного наставника – коуча або ментора. Якщо таких людей нема поруч, то це про чесну рефлексію з собою. В житті має бути принаймні одна людина, з якою ти кристально чесний, і це ти сам.
Олена Юзькова – експертка з лідерства, директорка компанії “Епоха Інтернаціональної Освіти”, викладачка Бізнес-школи МІМ