"Нарцисичний керівник створює організацію «під себе», щоб отримувати від неї задоволення"
Організаційний консультант Костянтин Альберт про причини конфліктів в організаціях. А також про варті уваги, наукові підходи до управління та трансформацію організацій після війни.
Ви багато років консультуєте вітчизняні організації з управлінських питань. Як трансформувалися запити протягом цих років і як вони змінилися з початком війни? З якими болями звертаються?
Протягом двадцяти п’яти років практики якість запитів, звісно, змінилась. Сам я теж за ці роки змінився, опанувавши купу потрібних спеціалізацій, навичок та сформував потрібні компетенції. Замовник змінився, став більш просунутим та дотепним. Якщо раніше серед моїх замовників були суто торгівельні компанії, то зараз переважають сервісні та виробничі.
Також, раніше були запити, пов’язані з тим, що підприємець прочитав книгу, і захотів зробити в себе так, як в ній написано. Нині такого немає.
В війну переважає запит на фасилітацію, на роботу з персоналом, так щоб він міг працювати в умовах постійного стресу та тривожності. Через обставини люди відчувають напруження, тому роботодавці, розуміючи як це впливає ефективність та результативність, хочуть допомогти їм адаптуватися, сформувати стійкість, тощо. Якщо раніше запит йшов виключно від перших осіб, тепер починають звертатися HR фахівці, корпоративні психологи, тобто ті, хто відповідають за стан і продуктивність персоналу.
Є ще один поширений запит. Вперше він з’явився у 2014-2015 роках і зараз поновився. Йдеться про експорт бізнесу в Європу. Це не обов’язково про релокацію. Хтось прагне переїхати в ЄС офісом, а хтось – привезти туди ідею чи технологію. Наприклад, науково-виробнича компанія має унікальну технологію з переробки агропродукції. Вона залишає основне виробництво в Україні і шукає можливості для додаткового розширення в ЄС. Бо там цікавий ринок по вартості і попиту на технологічні рішення, а внутрішній, на думку замовника, «зіщулився». Тому займаємося в пошуком зручного місця для розгортання виробництва з усіх точок зору: юридичної, географічної, наявності людського капіталу, тощо. До речі, з останнім пунктом тепер значно простіше ніж вісім років тому, через те що багато українців виїхало.
Війна робить суспільство все більш поляризованим і фрагментованим. В соцмережах багато хейту, в компаніях між співробітниками виростають умовні стіни. Особливо це проблема в knowledge economy, зокрема IT, де багато залежить від командної взаємодії. Що з цим робити?
Я працюю з комерційним сектором, в основному з виробничими, торговими, сервісними компаніями. Зі сферою IT не перетинався, але трохи в курсі того, як та що там відбувається. Старша донька будує професійну кар’єру в ІТ, звертається за порадами та експертизою, тому може бути.
В тих сферах, з якими маю справу, не помітив тенденцій, про які ви кажете. Не готовий обговорювати, що відбувається на рівні суспільства, бо не зовсім коректно робити висновки тільки по соцмережам. Можу говорити тільки про організації, за якими спостерігаю. Там є багато позитивних прикладів згуртування. Тоді як до війни було більше поляризації думок.
Роз’єднання колективів може бути не тільки наслідком нинішніх обставин. Можливо, й до початку війни не було традиції відкритого спілкування. За великим рахунком, слухати, чути і спілкуватись – це одна з функцій управлінця. Але не всі це використовують. Зазвичай комунікація односпрямована, не діалог, а монолог.
З обивательської точки зору може здатися, що керувати – це просто. Просто один зі способів реалізації влади. Що значить якісно керувати на вашу думку?
Я теж над цим замислювався як індустріальний психолог. Підприємці та їх психологія цікаві для мене з наукової точки зору. Що рухає підприємцем, що стимулює його почати щось робити? Може, недостатність у чомусь? Виникає замисел бажаного майбутнього. Людині чогось хочеться, і вона починає робити. І щоб прийти до бажаного результату, доводиться керувати. Можна керувати тільки собою, це найпростіше, на мою думку. Але є цілі, які потребують залучення інших – однодумців, технологій, фахівців, професіоналів. А це вже зовсім інше. Виникає невизначеність, несподіванки. Зростає вірогідність помилки, психологічне навантаження. І, як на мене, якісне управління означає дійти з точки А в точку Б з мінімальними втратами, з вчасно виявленими і виправленими помилками та мінімальними втратами, як фінансовими, так і соціальними, психологічними. Так планувати, реалізовувати стратегію, контролювати, щоб результат виявився практично ідентичним замислу.
Чи часто ви зустрічаєте організації, яким вдається дійти до бажаного результату з мінімальними втратами?
Мені, мабуть, пощастило, бо серед моїх клієнтів переважають підприємці з розвиненою інтуїцією. Якось на несвідомому рівні вони відчувають орієнтири, ідуть за ними і отримують результат. Втрати і помилки трапляються завжди. За свою практику я багато разів запитував керівників: якби ви діяли інакше, скільки це коштувало б вам в грошах? Моя задача задати питання, щоб керівник задумався над альтернативами. Бо завжди є різні шляхи. І самий короткий – не завжди самий ефективний.
Зазвичай на це питання відповідають неохоче. Не всі ж готові подивитися на себе з точки зору недоліків. Лише одного разу отримав вичерпну відповідь на питання, пов’язане з корпоративною культурою. Я запитав, скільки було втрачено через підтримання певної традиції. Людина задумалась, порахувала і змогла сформулювати ціну питання.
Сучасна наука про менеджмент, організації поєднує досить багато складних міждисциплінарних підходів (з психології, теорії систем, теорії освіти, тощо). Які з підходів та авторів найближчі вам? Мені подобається, що в мене в бібліотеці є книги, і я до них періодично повертаюся. Буває цікаво: відкриваєш книгу на якійсь сторінці і бачиш підкреслені думки. Завжди звертаю увагу на те, що не підкреслив. Іноді воно мені здається цікавим. І я задумуюсь – чи це я виріс, чи ситуація вимагає нових думок.
Загалом, що мені імпонує. Тектологія Богданова (наука, що передбачає системний підхід до організацій і дезорганізації, – прим. ред.). Це класика жанру, те, з чим доводиться працювати, щоб розуміти організації як середовища. Безумовно, Мескон, Адізес, Пітерс, Ансофф, Демінг, вся класика. Досить імпонує Акофф, який спеціалізувався на дослідженні операцій. Щоб покращити процес чи операцію, перш за все треба її вивчити. І або знайти точки оптимізації, або спроєктувати помилку, щоб своєчасно її усунути. Як професійний психолог регулярно звертаюсь до фон Розенштіля, Зігерта та Ланг, Мейстера та Рабідо (оцінка систем управління, - прим. ред.)
Про нас, індустріальних психологів, колеги жартують, що в нас є деформація – патологічна оптимізація всього. Насправді є такий закон, що чим раніше помилка була виявлена, тим дешевше її виправити.
Після 2014 року мене зацікавив Карл Вейк, теж організаційний психолог, який досліджує вироблення сенсів (sensemaking) в організаціях. Дуже цікавий підхід, щоправда, останню його книгу Managing the Unexpected (Управління несподіванками) в українському чи російському перекладах ще не зустрічав. Рекомендую тим, хто бажає зазирнути у майбутнє та читає англійською.
Є цікавий автор, який дуже релевантний для тих, хто працює з IT. Кібернетик Стаффорд Бір, що заклав основи управлінської кібернетики. Теж вважаю його класиком.
Для розуміння конфліктів цікавий Отто Кернберг та його книга «Конфлікт, лідерство, ідеологія в групах та організаціях».
Ми з вами не раз дискутували про ієрархічні організації. Ви часто підкреслювали, що ієрархія – це про морфологію, тобто структуру організації. І ієрархію не можна змішувати з культурою організації, яка про моделі поведінки. Але хіба організаційна структура і культура не взаємопов’язані?
Пов’язані. При розробці складних систем визначаються три складові організацій: морфологія, гнозис та праксис. Простими словами, як організація влаштована, що вона про себе думає і що вона робить. Ми, індустріальні психологи, спостерігаємо реальну практику (праксис). Це є самим точним інструментом діагностики.
Морфологію ми можемо розглядати як наслідок культури (гнозису). Але так само і культура може бути наслідком морфології. Все залежить від того, як проєктувалася організація, яким був задум у засновника та як змінювались його пріоритети. Все, що колись було створене, не є статичним, воно змінюється, знаходиться в динаміці, а іноді в турбулентності. Наприклад, та сама морфологія (структура) може змінюватися в залежності від зовнішніх і внутрішніх чинників.
Я в своїй практиці використовую наступне. При будь-яких організаційних змінах потрібна опора на сильні сторони, тобто те, що може витримати інтенсивну напругу. В деяких ситуаціях цією опорою є сильна морфологія, на неї можна спиратися і змінювати культуру, процеси.
Коли швидко потрібен результат, наприклад, зрозуміти причину конфлікту в організації, я частіше за все спираюсь на праксис.
Зазвичай у замовника є своя гіпотеза причини конфлікту. Я його слухаю, але повинен переконатись. Якщо це, приміром, організація зі сфери торгівлі, то просто заходжу і спостерігаю за процесами. Загалом використовую різні інструменти, щоб зрозуміти причини конфлікту. В двох третинах випадків версія замовника не підтверджується. Керівнику чи власнику іноді потрібно збоку подивитись. Його гіпотези формуються на упередженнях, тому часто помилкові.
Іноді зустрічаються випадки, де все точно за Кернбергом – паранойягенія в організації, з відповідним середовищем, атмосферою (занепад морального духу, страх, тривога, – прим. ред.). Цей устрій може бути для керівника «пунктиком» або інструментом, за рахунок якого він утримує або рухає організацію вперед. В книзі Кернберга добре описано про вплив особистості на конфлікти в організації. Також цікаві випадки, де або власник, або значущі персоналії в організацію є носіями «темної тріади» (нарцисизм, макіавеллізм і психопатія), і її вплив на організацію та організаційне життя теж дається взнаки.
Чи готові керівники визнавати свої помилки?
Тут скоріше питання, чи готові вони прислухатись до себе. Чи можна змінити стан справ чи досить прийняти як факт. Стан справ можна змінювати потихеньку, якщо є бажання. А воно виникає не завжди. Іноді бачиш ситуації, коли персонал – це витратний матеріал, той випадок, коли нічого особистого, лише бізнес. Особливо коли йдеться про великий бізнес. Якщо йдеться про власника компанії з річними оборотами за мільярд, то чи можна сподіватися змінити стан справ з паранойягенією?
Не всі читали Кернберга, тож поясніть простими словами, що таке паранойягенія.
Це суцільна маніпуляція, суцільна демотивація, особливо серед значущих фахівців. І це працює так. Я підлеглий, мене демотивують, стресують, я це долаю, і в мене автоматично виробляється залежність на рівні дофаміну. Постійні протиріччя, брак сенсів, відсутність точних задач, недомовки, мовчазна згода, корупція, відсутність чітких строків, щоб завжди можна було покарати – демотивувати. Відсутність горизонтальних комунікацій. А якщо вони і є, то скоріше нагадують розмови «ні про що», бо люди остерігаються наклепу, доносу та іншого.
А керівник тим часом привабливий, як будь-який нарцис. Він з усіма спілкується, але нікого не чує. Водночас він не є основною ланкою проблеми. Щоб змінити атмосферу, треба працювати з ключовою командою навколо керівника, які цю паранойягенію підтримуючи поширюють по організації. Саме вони є центрами демотивації. Вони самі не є носіями відповідальності, просто відповідно інтерпретуючи транслюють рішення керівника далі по структурі організації.
Ми згадували про взаємозалежність структури (морфології) та культури (гнозису). При паранойягенії якраз структура залежить від культури. Є керівник, який задає комфортний для себе контекст і під нього створює структуру. Нарцисичний засновник чи керівник буде створювати організацію «під себе», щоб отримувати від неї задоволення. Бо ця організація є його продовженням.
Як ви ставитесь до вертикальних ієрархій і корпоративних культур, що формуються в них?
Якщо вони ефективні, то чому б ні. Добре ставлюсь. Зокрема, в армії, де високі вимоги до безпеки. Якщо вони деструктивні, це погано, бо рано чи пізно все розвалиться. В приватному бізнесі я майже не зустрічав високих вертикальних структур. Можливо, тому що мої партнери добре засвоїли закон Міллера, відповідно до якого людина не може управляти 7 ± 2 елементами. З практики скажу, що оптимальною кількістю є 5, ідеальною, тобто такою, яка дає можливість забезпечити wellbeing баланс, три.
Лише одного разу працював з високою вертикаллю, яку намагалися зробити більш пласкою. Не знаю, чим це закінчилось, бо мав локальну задачу, виконавши яку лишив організацію.
Добре, коли вертикаль суцільна. Бо буває, що є керівник і наближені, є рядові виконавці, а всередині піраміди – порожнеча. Все дуже фрагментовано, поділено на регіональні князівства, між якими взагалі немає комунікацій. Як на мене, це дуже деструктивно.
Так, це дуже деструктивно. І це також проблема комунікацій, формування комунікаційних компетенцій. Ми якщо слухаємо, то не чуємо, якщо чуємо, то не слухаємо. Якщо у керівника сформована навичка слухати, його співрозмовник автоматично стає хорошим співрозмовником. Бо людина починає проговорювати, говорити, слухати себе, бачити реакцію співрозмовника і таким чином у неї відбувається розвиток. Висловлю свою думку, може, дещо обивательську. Є організації в яких багато несвідомого, тобто того, що ніколи не проговорюється. Немає практики відкритого обговорення якихось проблем. Ці проблеми замовчуються, але вони ж нікуди не зникають. Так, це завжди так. Усвідомлення проблеми – вже крок до успіху.
З проблемами треба працювати. Ми ж розуміємо, що є закони оптимізації психічної енергії, її можна просто витіснити, хоча вона нікуди не дінеться. Як приклад, людина щось компенсує, поринаючи в роботу. Так, ви якось висловили припущення, що часто навіть у поважних установах маємо компетенції, сформовані як сублімація комплексів, травм та інших проблем. Тобто люди тікають в роботу від своїх проблем, а там отримують нові під впливом інтриг, токсичних атмосфер. Це зачароване коло можна розірвати? Це робота психологів. Підсвічування можливих для людини шляхів виходу з замкненого кола. Саме підсвічування, навіть не спрямування. Простими прийомами на кшталт задавання питань. Іноді буває, що у людини під впливом проблем формується нова структура особистості. Вона забуває минуле, реально не пам’ятає, що було п’ять-десять років тому. І стоїть питання – чи варто це забуте виймати з пам’яті? Часто люди цього не хочуть. Тому доводиться бути людиноцентричним, йти маленькими кроками, вибудовувати стосунки довіри.
Чи актуально це під час війни?
Давайте поміркуємо. У більшості звичний уклад життя зруйнований. Частина людей не вміє робити щось нове. Невротизація відбувається через те, що по-старому вже неможливо, а по-новому не вміють. Виникають питання адаптації. Ми маємо багато дезаптованих людей. Тривалий час у них все було добре і стабільно, тому навичка адаптації атрофувалась.
Ті люди, які компенсують якісь свої неприємні життєві моменти, поринаючи в роботу, якраз таким чином адаптуються. Інша справа, якщо адаптаційні механізми дали збій і їх треба змінювати. І як підсумок маємо травму в контексті професійного середовища.
Що робити керівникам зі співробітниками, які або дезадаптовані, або адаптуються через сублімацію травм?
Для цього існують HR підрозділи. Якщо людський капітал є цінністю для організації, то обов’язково треба щось робити. Це моя особиста думка, до консалтингу я мав досить великий бізнес в енергетиці, в мене було багато співробітників і я їх цінував.
У працівника має бути можливість бути почутим, виговоритися. З людьми потрібно спілкуватися, навіть якщо це буде витратно по часу.
Співробітники можуть мати проблеми, але вони несуть певну цінність, виконують якусь роботу. Тому у кожного такого випадку може бути економічний ефект. Керівники зі стратегічним мисленням розуміють, що рано чи пізно такий співробітник піде з організації. І приймати рішення треба зараз, поки він не пішов, щоб уникнути майбутніх витрат на рекрутинг, адаптацію.
В кожні й організації має бути психолог. Інше питання, де їх стільки кваліфікованих набрати.
Це звичайна практика для німецької, австрійської індустрій, де досить розвинені школи організаційної психології. Але, думаю, і в нас після війни все налагодиться.
Чому ви так думаєте?
Довоєнне життя загалом не повернеться. Багато що сильно трансформується. В ЄС зараз дуже багато українців, які там адаптуються. Хтось вже працює, хтось шукає роботу. За два-три місяці в багатьох з них вже змінилась картинка світу.
Якщо вони повернуться, вони принесуть щось принципово нове в наші організації. Стануть провідниками культури, ключовими співробітниками. І через це доведеться змінюватися навіть тим керівникам і власникам, які задають культурний контекст.
Не думаю, що наше організаційне життя в приватному секторі одразу стане як в Німеччині чи Данії, але воно точно зміниться. І якщо раніше трансформація надихалася хайповими книгами, то тепер буде надихатися практикою.
Будуть повертатися люди, які відчули різницю на рівні професійного комфорту. Звісно, що зміни, нові технологічні процеси будуть не всюди і не одразу, але вони приживуться, бо даватимуть конкурентну перевагу. До того ми, українці, швидко звикаємо до хорошого.
Наші діти точно житимуть в іншій країні, в тому числі в організаційному плані. Досі в цьому плані в нас залишається багато радянського. Воно має піти.
Костянтин Альберт – консультант з управління та комерційної діяльності, організаційний психолог, кандидат психологічних наук, ліцензований ведучий (тренер) соціально-психологічного тренінга за методом Форберга-Альберга, сертифікований ассессор.