"Європейці загалом не змогли би впоратися з ситуацією, у якій опинились ми"
B2C директорка «Київстару» Тетяна Лукинюк про сильні сторони українців, зв’язковий опір окупантам та появу України на культурній мапі світу. А також про те, як лідеру підтримувати команду та дбати про себе в умовах війни.
У моєму опитуванні в фейсбук вас проасоціювали з жіночим лідерством, м’якою силою. Чи це резонує з вашим сприйняттям себе як лідерки, керівниці?
З одного боку мене тішить такий опис і асоціації. Я довго і цілеспрямовано працювала над пом’якшенням свого лідерського стилю. Проте в цілому не ділю лідерство на жіноче та чоловіче, для мене лідерські компетенції не мають гендерного забарвлення. Безвідносно до гендеру для лідера важливі такі якості, як вміння комунікувати, енергійність, здатність надати роботі сенсу, рухати зміни в стратегії чи тактиці.
Що я відзначила б про лідерство жінок – ми більш схильні до саморефлексії, до компромісів, точно краще адаптуємося. Це наші природні особливості, які допомагають нам в житті та побудові кар’єри, але це не робить нас якимось принципово іншими лідерами. Є і чоловіки, яким притаманні такі риси.
Ви неодноразово говорили про кліше, які заважають жінкам у бізнесі. Мовляв, успішна жінка — обов’язково стерво, що йде по трупах. У мене зовсім інше упередження. Хіба щоб стати СЕО, жінці не доводиться бути значно ефективнішою та розумнішою при інших рівних умовах?
Мені здається, це навіть підтверджується дослідженнями. З іншого боку, для жінки дуже важливо зрозуміти в першу чергу для себе, чим вона хоче займатися в житті.
Вибір між «треба» та «хочу» жінки часто роблять на користь першого. Наприклад, якщо є сім’я та діти, прямо обов’язково «треба» бути гарною мамою, господинею. Але чи жінка цього хоче насправді?
Перевага чоловіків у тому, що їх з малих років навчають хотіти, питають, чим вони хочуть займатися. Нам варто задавати собі таке ж питання.
Нещодавно розмовляла з подругою, яка давно працює у великій міжнародній компанії. «А знаєш, - сказала вона, - ось я точно ніколи не хотіла бути генеральною директоркою, мені це не потрібно». Це чудово, що вона це розуміє, але якщо чесна відповідь на питання «чим я хочу займатися» – бути генеральною директоркою, супер, починай працювати в цьому напрямку, бо за бажання в жінок все вийде.
У вашій книжці «Як хотіти і отримати все. Але це не точно» ви описали свою еволюцію як лідерки: від супервайзерки, що ставила задачі, і контролювала результат, до добувачки, налаштованої на максимум, і зрештою до лідерки-комунікаторки, що багато спілкується та знаходить спільну мову з людьми. Останнє визначення актуальне, чи, можливо, буремні півроку додали якісь нові самоусвідомлення?
Це актуально безвідносно до війни. Комунікації – моя сильна риса, яка допомагає ефективно керувати незалежно від несприятливих зовнішніх умов. Ми вже в пандемію COVID-19 зрозуміли, що комунікації мають величезне значення для того, щоб команда ефективно працювала у віддаленому режимі і зберігала командний дух.
Проте за останні півроку я зрозуміла, що бути комунікаторкою недостатньо.
Мій великий урок – усвідомлення важливості піклування про свій стан. Я завжди казала, що не вірю у вигорання від звичайної офісної роботи. І дійсно, раніше, тобто в звичних та передбачуваних умовах, мені не було складно дбати про свій психоемоційний стан. Але в умовах війни та високої невизначеності необхідність піклуватися про себе дуже сильно вийшла на поверхню.
Бачу це не тільки на собі, але й на своїй команді. Мені важливо це підкреслити, тому що розхитаний зсередини лідер не може ні зібрати команду, ні вести її у будь-якому напрямку, ні долати складнощі, що трапляються на шляху.
На початку війни мене та мою родину стабілізувало знаходження безпечного місця для тимчасового перебування. Озираючись назад, думаю, що це було правильне рішення – поїхати спочатку з Києва, потім з України. Забезпечити безпеку доньок і поновлення їхньої освіти. Як тільки ці питання були закриті, я швидко повернулася до адекватного емоційного стану та ефективної роботи. Інакше хвилювання тягнуло би на дно та відбивалось на роботі. І такі приклади я бачила. Через те, що деякі керівники залишалися в зоні бойових дій та не могли управляти командами, у нас трапились провали по деяких напрямках. Люди просто не виходили на зв’язок, не могли дати ситуацію по своєму напрямку та команді, не могли керувати, не проявляли жодної ініціативи. Як тільки вони вибиралися з бомбосховищ, виїжджали з зон бойових дій, починалися ідеї та включення в роботу.
Що окрім безпечного місця допомогло підтримувати притаманний вам високий рівень енергії? Раніше опорою та натхненням вам слугував ранковий ритуал з лате у улюбленій кав’ярні…
Психологи кажуть, що стабілізує повернення до рутин. За кордоном продовжувала пити каву щоранку, в домашніх умовах. У Києві повернуся і до своєї кав’ярні. Вона працює з квітня, лате там такий же прекрасний. Загалом повернення до ритуалів вважаю супер важливим елементом збереження адекватності. Саме тому з першого дня широкомасштабного вторгнення не припиняла працювати, мої робочі дні були такими ж активними. Я примусила себе повернутися до читання і викладання. До читання десь за три тижні після початку вторгнення, до викладання – майже за два місяці. Але це ті опори, які мені допомагають. Що б не було для вас важливим у вашому повсякденному житті, варто до того повертатися. Багато хто каже, що неможливо повернутися до попереднього життя. Це так. Але ритуали – це ті місточки, що забезпечують вам зв’язок з адекватною реальністю навіть у дуже темні часи.
Чи згодні ви, що війна показала важливість людського капіталу у бізнесі? Наскільки багато залежить і від лінійних керівників, і від технічних працівників, що займаються базовими станціями у випадку телекомунікаційного бізнесу. Відповідальність і soft skills працівників можуть бути не менш важливими, ніж, приміром, підтримка акціонерів…
Ми бачимо різні приклади. Нещодавно ми запропонували партнерство одному з наших підрядників. Вони ж відповіли, що нічим не можуть допомогти, тому що все їхнє керівництво воює. Для мене це приклад не зовсім адекватної культури у бізнесі, відсутності самостійності, ініціативності. В результаті бізнес не скористався наданими йому можливостями та не отримав потенціальний прибуток.
У «Київстарі» загалом є культура відповідальності за свої дії. Тому в нас не було надвеликих складнощів, навіть якщо якась людина в команді випадала. Її роботу хтось підхоплював.
Я в цілому відзначила б нас, українців, як людей, що насамперед покладаються самі на себе та один на одного. Після п’яти місяців у Західній Європі прийшла до висновку, що європейці скоріше не змогли би впоратися з ситуацією, у якій опинились ми. Тому що вони дуже розраховують на державу та її підтримку. І якби їм самостійно довелося б піклуватися про себе та країну, могли б проявити себе досить безпорадними.
Розмовляла з родиною, у якої жила. Питають, як в Україні з роботою. Кажу, що загалом досить погано. Вони у відповідь: а як підтримує держава, скільки платить. Пояснюю, що країна знаходиться в стані війни, і для нас запитання, чим мені може допомогти держава, нерелевантне. Бо ми самі за себе. Так, це звучить як не дуже гарна характеристика нашої держави, бо в ЄС інакше ставляться до захисту своїх громадян у важких умовах. Але це нас загартувало та допомагає виживати за будь-яких умов. В Європі теж так колись було, але виглядає так, що за багато років стабільності після Другої світової війни європейці забули, як це – покладатися тільки на себе.
І тут неможливі ситуації геройських вчинків, з якими щодня зіштовхуються українці. В нас є приклад команди, яка до останнього підтримувала зв’язок в Маріуполі. Вони піднімали станцію, поки росіяни не зайшли в офіс. Щоб люди в зоні її дії могли передати комусь інформацію про себе. Або приклади команд, які на Сході або Півдні виїжджають у зони бойових дій або близько до них. Для європейського менталітету такий ризик – це щось неймовірне. Нещодавно у нас команда потрапила під обстріл у Харкові. Працівник отримав контузію, але одразу ж проявив готовність повернутися до роботи. Йому сказали, що ні-ні, залишаєшся вдома. На що він відповів, що не буде, бо хоче працювати на перемогу.
Це неймовірні історії. Як це, в умовах війни управляти командою в бізнесі, який є має критичне значення в суспільстві – забезпеченні зв’язку? Чому ваша команда називається resistance team?
Resistance team – тому що наші дії спрямовані на підтримання зв’язку. Це робота на перемогу, опір тиску російських окупантів. Особливо в перший місяць, коли ми постійно отримували погані новини. Хоч як морально чи фізично важко не було, ми знали, що нам потрібно робити ще один крок, щоб окупантам було важче на наших територіях, і щоб вони не могли порушувати наш зв’язок один з одним.
Моя команда – це мікс офісних та польових співробітників, які відповідають за наші магазини та наявність продукції в магазинах партнерів. За кілька тижнів війни моя команда опинилася в різних містах і навіть країнах, але ми були на постійному зв’язку 24/7 з 8-й ранку 24 лютого. І цей зв’язок не переривається досі. В компанії розпочали практику кризових комітетів – двічі-тричі на день збиратися у певному колі, щоб скласти план дій. Що треба виправити, додати, зробити. З’ясовували, яка ситуація на місцях.
Після цього я проводила зустріч з командою для обговорення конкретних завдань та ідей. В нас одразу було багато ініціатив. Саме через цю ініціативність і постійне знаходження на зв’язку виникли ідеї допомоги абонентам роумінгу, надання безкоштовного освітнього та дитячого контенту, покриття фіксованого інтернету в бомбосховищах. А це, вважаємо, допомогло нам чинити ефективний опір. Цей великий сенс надає велике відчуття відповідальності і об’єднує команду. Ти не можеш пропустити зустріч, тому що, можливо, саме в тебе знайдеться необхідна ідея чи інструмент для допомоги Україні.
При цьому ви працюєте віддалено, і цей чинник не роз’єднує?
Певні речі можна робити тільки на місцях. Наприклад, контролювати продажі в магазинах чи відновлювати роботу обладнання. Близько трьох сотень людей в моїй команді працюють «в полях». Для сейлзів важливо підтримувати команду і її бойовий дух. Бо всі щодня виходять і працюють, незважаючи на ризики. Є офісні функції, які можна ефективно виконувати з будь-якої точки світу. Знаходячись у віддаленому режимі, я кілька разів приїжджала до Києва. Але розумію, що це така розтяжка, яка довгостроково не буде працювати для моєї команди. Тому ми родиною вирішили повертатися додому.
У книжці ви багато говорите про спілкування з командою, вміння слухати, розуміти людей, не схожих на вас. Чи знаходиться на це час, в умовах, коли business as usual включає аналіз карти бойових дій та ракетних обстрілів? Як безпосередньо у вашій команді підтримується командна взаємодія, якась позитивна перспектива в умовах шаленого стресу?
Стало складніше підтримувати людей, і через ситуацію, і через знаходження на відстані. Не до цього було на початку війни, коли те, «що» і «як швидко» ми робимо, було важливішим, ніж «як». Але десь за два місяці, я повернулась до проведення зустрічей один на один. Зазвичай такі зустрічі зі співробітниками у мене проходили раз на місяць. І на них ми дивились на проєкти, результати. Тепер кожна зустріч починається з питань, як в тебе справи, які плани, як родина, де знаходитесь, як самопочуття, як команда. Коли питаємо у співробітників, як вони себе почувають, в основному кажуть, що все ок, але не вистачає психологічної підтримки. Тому для мене важливий особистісний елемент – спілкування не як з важливим членом або членкинею моєї команди, а як з людиною, у якої є почуття, плани і так далі.
У нас частина людей поїхали і повернулися, частина переїхали і роз’єдналися з сім’ями, частина залишились. Ми все це обговорюємо, щоб я розуміла, де вони, як себе почувають. І зі свого боку я теж ділилася тим, де я і що відчуваю. Іноді колеги пишуть «Таня, треба терміново поговорити», і стає зрозуміло, що людина щось особисте переживає, і потрібна просто людська підтримка поговорити на теми, які не стосувалися роботи – їхати чи ні, яка ситуація, що робити. Довго вмовляла одну із співробітниць приїхати до мене, була готова знайти їй квартиру. Але зрештою вона сказала, що для неї важливіше залишатись поруч з чоловіком. Це також нормально, добре, що прийшла до рішення, з яким більш-менш добре за теперішніх часів.
Як гадаєте, таке спілкування допомагає знижувати рівень невизначеності і стресу у співробітників?
Точно допомагає, тому що екзистенційні рішення щодо свого життя бувають дуже складними. Коли я сказала родині, яка нас прихистила, що ми повертаємося до України, вони трохи засумували, бо нам добре вдавалося жити разом. Господиня сказала, що вони захоплюються нашою здатністю приймати такі складні рішення, і що це рішення з розряду тих, які вони точно не хотіли б приймати у своєму житті.
Роблячи важкий вибір, важливо бути виваженими, розмовляти про це з іншими людьми. На рішення про повернення до Києва в мене пішов майже місяць. Були досить довгі бесіди з чоловіком, який там знаходиться і який, до речі, був проти. Мені знадобилось багато розмов – і з психологинею, і з коучем, і зі школою, щоб дійти до рішення, яке нас влаштовує на певний час.
Тому думаю, що більшості людей спілкування з керівниками і колегами допомагає.
Як ви оцінюєте психологічний стан своєї команди? В багатьох компаніях з цим проблема, люди просто випадають з процесів, втрачають працездатність.
Люди різні, резистентність також різна. В нас досить вимоглива індустрія, тому тут не затримуються люди із слабкими нервами.
Здається, люди більше переживають психологічні складнощі, коли їм немає на що спиратися, на якусь сенсоутворюючу ідею. В нас це є. Необхідність допомагати людям і розуміння, що ти важлива ланка в цій допомозі. Тому в моїй команді, я б сказала, все добре.
В одному з ваших інтерв’ю почула, що війна вплинула на бюрократію та швидкість прийняття рішень в компанії, в якій ви працюєте. Те, що раніше могло узгоджуватися місяцями, почало вирішуватись за години. Як ви гадаєте, така організаційна гнучкість та адаптивність збережеться надалі?
Щось залишиться, щось – ні. Загалом я – фанат швидких рішень з огляду на високий темп зовнішніх змін. Рішення прийняли, подивились, що не працює, прийняли щось нове. Але велика компанія як «Київстар» не може весь час працювати в авральному режимі. Не можливо і не потрібно весь час поспішати. Це було необхідно, коли рішення впливали безпосередньо на виживання компанії, підтримку України, і певні помилки були припустимими. Але наразі ми розуміємо, що необхідно повертатися до виважених процесів, до правильної комунікації, тому що декілька помилок ми таки зробили і з часом виправили. Але елементи більш швидкого і адаптивного ухвалення рішень збережемо. Саме зараз обговорюємо, як це не втратити.
Як керівник з маркетинговим бекграундом, що думаєте про бренд «Україна»? Як змінилося ставлення світу до України? І чи потрібен буде маркетинг для залучення інвесторів і повернення співвітчизників після перемоги?
Після перемоги частина людей повернеться, частина – ні. Якщо читати історичні книжки, то вже зрозуміло, що буде. Частина залишиться закордоном назавжди, частина повернеться, у когось повернуться тільки їхні діти, і вони хотітимуть розбудовувати країну. І заклики до повернення не будуть мати значення, бо кожен буде обирати до себе, виходячи зі своєї ситуації.
Що важливого сталося за час вторгнення, так це те, що ми остаточно з’явились на мапі світу. До цього нас там фактично не було. Для Європи Україна була якоюсь незрозумілою, напівколонізованою країною під Росією. У книжках, ЗМІ та масовій культурі українці поставали як олігархи, доступні жінки, шахраї. Ми почали з’являтись на мапі світу з 2014 році на тлі агресії Росії. Але тоді світ нас не зрозумів, висловлюючи своє занепокоєння, не проявив зацікавлення.
Тепер зацікавлення є. Ми заявили про себе як гідна нація, як люди, що вражають своєю здатністю опиратись, своєю працьовитістю. Ставлення змінилось, бо такої кількості українців в Європі ніколи не було, і європейці зненацька побачили, що ми – різні.
Ми дуже сильно відрізняємося від мігрантів, наприклад, з Північної Африки, яких тут досить багато. Освіченістю, відношенням до життя, готовністю працювати. Через велику кількість людей, які виїхали з України, в нас будуються нові зв’язки з Європою – і це круто.
Також добре, що ми з’явилися на культурній мапі світу, хоча на цьому поприщі ми все ще маємо багато чого зробити. Наприклад, на одній з найбільших художніх виставок у світі, Арт-Базелі, в квітні цього року з-поміж тисяч експонатів з України було тільки два.
В нас дуже добрі стосунки з родиною, що нас прихистила. Але вони читають книжки про Путіна. Спочатку я обурювалась та відмовлялась це розуміти, а потім замовила їм «Інтернат» Жадана і «Фелікс Австрія» Андрухович, які є в англійському та французькому перекладах. Хочу, щоб вони читали книжки про Україну, а не про те, який жахливий і величний Путін.
Але перекладів дуже мало, і ми маємо скористатись цікавістю до України, щоб вони з’явились.
Окремо пригнічує, що з політичної точки зору ми залишаємося незрозумілим брендом Європі. Ми все ще викликаємо багато питань з точки зору корупції та хаотичності обіцянок. Все ще бракує розуміння, що саме відбувається в країні і чи можна нам довіряти. Ось над цією довірою, як країні, вважаю, ми маємо працювати.
Тетяна Лукинюк, B2C директорка «Київстару», викладачка Київської школи економіки, засновниця книжкового клубу Kyiv Bookworms Club, співавторка книги «Як хотіти і отримати все. Але це не точно»