"В умовах комплексності майбутнє за командами з достатнім ступенем різноманітності"
Викладачка Київської школи економіки Олена Хоменко про зміну управлінських парадигм у VUCA світі. А також про унікальний досвід України, що може збагатити світову науку про менеджмент та лідерство.
В травні KSE презентувала цікаве дослідження про бізнес в умовах війни, частина якого була присвячена організаційним змінам та управлінню людьми. Судячи з результатів, бізнес нестійкий та негнучкий в цих питаннях. Не підтримується розвиток крос-навичок, немає налагодженого процесу заміни працівників на критичних посадах. Чому ми маємо таку ситуацію?
Наразі в Україні і у світі взагалі змінюється розуміння стійкості бізнесу. Зміни почались з фінансової кризи 2008 року. Тоді заговорили про стійкість фінансової системи, з’явилися стрес-тести для банків. Уряди і спільноти зрозуміли, що легковажні практики фінансування є небезпечними не тільки для тих, хто ними займається, а й для економіки загалом.
Нове випробування підкинула пандемія COVID. Ми зрозуміли, що стійкість бізнесу залежить ще й від IT, інфраструктури, процесів. А також почалися розмови про важливість людського капіталу. В моєму полі зору стали з’являтися історії про компанії, що зайнялися емоційним станом (wellbeing) працівників. Тоді ж постало питання, як керувати людьми в форматі віддаленої роботи. Виявилось, що лідерство – це серйозна тема, однак широкі кола управлінців середньої ланки її взагалі не розуміють. Заговорили, що soft – це новий hard. Проте багато керівників не знають, як комунікувати, мотивувати, знаходити підхід.
Війна змусила робити чимало нових висновків. Мій фаховий висновок – загалом стійкість бізнесу напряму залежить від людей. Від того, наскільки вони налаштовані на роботу, вміють адаптуватись, не бояться брати на себе відповідальність. І йдеться не про керівників. Під час війни ми побачили, скільки залежить від комірниці десь в великому супермаркеті у Запоріжжі, від водія служби доставки, від співробітників відділень банків.
На прикладі України ми бачимо, що люди – це чинник, від якого залежить, чи вистоїть бізнес, чи розвернеться на новому місці. З цим приходить розуміння, що добре було зайнятись темою ще років десять тому. Тому ми і бачимо нестійкість і негнучкість в питаннях управління. Невміння керівників підтримувати емоційний стан працівників, невміння ухвалювати нестандартні рішення.
Дослідження, про яке ми згадуємо, показало, що ми не готові до великих об’ємів заміни кадрів. Тому всім треба вміти керувати віддалено, мислити критично. Не тільки топменеджери, а й усі керівники мають бути здатними брати на себе відповідальність.
Ми це помітили, і багато хто тепер приділяє цьому значну увагу.
Презентуючи дослідження, ви зазначили, що в довоєнні часи компанії неохоче витрачали гроші на soft skills. Чому так, з огляду на вислів, що soft – це новий hard?
В кожного були свої причини. В останні роки перед пандемією бізнес гарно зростав, і на порядку денному були інші потреби. Діджиталізація, експансія, різні технічні навички. Хтось працював над процесами, хтось над залученням кадрів.
Пандемія була першим тривожним дзвоником, який вказав нам на проблеми у залученні, стресостійкості, комунікаціях у віддаленому режимі. Уявлення про те, що має вміти нормальний керівник, змінилося на практиці.
Ці уявлення про лідерство доформовуються і тепер.
В досліджені прочитала, що частина компаній завдяки пандемії вже вибудувала в себе систему роботи зі стресом. Утім і у війну менше половини організацій мають систему підтримки працездатності працівників. Тим часом, новини постійно вибивають землю з-під ніг. Кажуть, краще вчитись плавати, до того, як впав в воду, але зараз ми вже в воді. Що з цим робити?
Ви згадали про новини та їх вплив. Перед нашою бесідою, я подивилась новини про ситуацію на ЗАЕС. Як людина, яка мешкає в Києві і для якої це має особливий підтекст, я помітила, що мене це похитнуло.
Згадала про це, бо це історія про стійкість в комплексному світі, це більше ніж про лідерство. Професійна працездатність більшості людей напрацьовувалася в парадигмі більш сталого світу, бізнесу та економіки. Звісно, з інтернетом та четвертою промисловою революцією світ змінювався. Але між тим, що було коли ми формувалися, і сьогоденням – кардинальна різниця.
Тепер ми маємо непередбачувану швидкість змін і так само несталий напрямок таких змін. Тобто все змінюється одночасно в різних напрямках, з різною швидкістю, яка постійно змінюється. Це абсолютно інша картина світу.
При тому є наука про комплексність, є модель прийняття рішень Сynefin, яка визначає чотири контексти. Ми тепер між комплексним і хаотичним контекстом, принаймні в Україні в більшості галузей. Тоді як, наша працездатність формувалася в іншому світі.
І тепер ці дві парадигми зустрілися. Якщо можна зустріччю назвати в’їзд машини в стіну на повній швидкості.
Тобто ми формувалися у стабільному контексті, а тепер світ ускладнився, і через те маємо конфлікт двох парадигм?
Як ви кажете, нам треба вчитися плавати, а ми вже по шию в воді. І не просто в басейні, а в океані, в якому шторм.
Ми ніби давно говоримо, що живемо у VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) світі, але дослідження показує, що з прийняттям рішень в умовах невизначеності проблеми…
Ми з вами, мабуть, в одному професійному полі, і нам здається, що всі знають про VUCA. Насправді це не так.
Перед війною мені довелося попрацювати з лінійними керівниками досить великих бізнесів. Вони не знали, що таке VUCA. Я була настільки здивована, що в жовтні 2021 року мені треба було повертатися, і в своїх матеріалах відшуковувати якісь базові історії. Один з кейсів про світ VUCA стосується ще подорожі Фернандо Магеллана.
Раніше навчання менеджерів полягало в тому, що ти мусиш знати, передбачати, мати план, який треба виконати. Якщо плану не маєш і не виконуєш, то ти поганий керівник. Тепер ми розуміємо, що є невизначеність і від неї нікуди не дінешся, в таких умовах треба функціонувати. Але, на жаль нас ще існує шалена прірва між тим, що вже дізналися знають дослідники про лідерство, про світ, про роботу в комплексному світі, про певні тренди управління, і тим, що знає про це бізнесова спільнота. І одна з моїх суспільних місій цю прірву закрити.
Повертаючись до VUCA. Я по своєму оточенню бачу величезну нетолерантність до невизначеності. Чи можна розвивати толерантність і як це робити?
Я теж бачу те саме. І не тільки серед своїх знайомих а й в собі. При тому, що багато років займаюся темою і пройшла певний шлях розвитку. Нетолерантність до невизначеності – це еволюційна риса homo sapiens. Ми так влаштовані фізіологічно, що автоматично шукаємо собі більше визначеності. Якщо дивитися на лідерство в комплексності, навіть Cynefin рекомендує при можливості поступово спрощувати все, що можна.
Тому розвиток толерантності до невизначеності вимагає великої роботи над собою. Мені пощастило попрацювати в Північній Америці і в нас, тож можу порівнювати стан справ. Там такий самий виклик, але вища культура роботи над собою. Там є ринок, дуже багато пропозицій для тих, хто цього шукає. В нас такого поки що недостатньо. До того ж накладається культура. Ми більше в християнській парадигмі – є модель/правило, вивчиш, будеш за ним жити, і буде тобі щастя. А є інші парадигми, наприклад, буддистська, де все непевно і все плинне.
Якщо повернутися до керівників, чимало з них вважають, що проблема не в мені, а в чомусь іншому. Треба щось зробити, щоб прибрати невизначеність. А вона насправді вже є невід’ємною частиною життя. А її неможливо прибрати, перечекати – її треба прийняти, так само як факт, що клімат змінився – відбувається глобальне потепління, і навчитися з цим жити.
Потрібно багато працювати над собою, щоб розвивати емоційну стійкість, життєстійкість, вміння критично мислити, толерантність до невизначеності.
Відповідно до дослідження, ще гірше справи з такими навичками як емпатія та управління стресом. Водночас зріс запит на сильних та емпатійних лідерів, які можуть знизити рівень стресу в організаціях.
Ми проводили дослідження, де я відповідала за напрямок лідерства і управління, у період гострого стресу – березні-квітні. Є три головні чинники стресу: неясність, непередбачуваність і відсутність контролю. Будь-який керівник, від банківського відділення до магазину якоїсь мережі, який це розуміє та вважає це частиною своєї роботи, зробить все, щоб у людей було більше ясності, більше відчуття стабільності і контролю над тим, що з ними відбувається на роботі. Це звісно не виведе весь стрес з його оточення, але може суттєво покращити ситуацію. Утім на стресостійкість бізнесу мало хто дивиться настільки системно. Тому, так само як спочатку стрес-тести банків, тепер ми бачимо стрес-тести управління людським капіталом.
Це жорстока аналогія. Бо і банки не завжди переживають стрес-тести, а люди є найвищою цінністю. Тому виникає питання: можливо, щоб усунути згадані чинники стресу потрібно більше спілкування та емпатії?
Звісно. Потрібна постійна комунікація. Одна з найбільш популярних тем в моїй практиці – управління віддаленою роботою. Люди приходили з запитом, розкажіть, як налагодити процеси, які зустрічі проводити. А закінчувалося все одним і тим же. В мене немає часу. Email, Zoom, ще принаймні три месенджери. Я вже багато комунікую, що ви ще хочете. Але йдеться про якість комунікацій, про те, які з них для керівника в пріоритеті. Емпатія – це вміння зосередитися на стані людини навпроти мене. І вона настільки важлива, що заради неї можна трохи зменшити інші види комунікацій. (Зауваження навздогін щодо жорсткості стрес-тесту управління людським капіталом – ідеться все про ту ж життєстійкість бізнесу – там, де не ведеться стратегічна, системна робота з людським капіталом, бізнесу важче долати виклики та швидко використовувати можливості).
Як ви гадаєте, чи розуміють це керівники? В важливій зараз knowledge economy, за моїми спостереженнями, не вистачає якісних комунікацій. Деякі керівники вважають, що раз маємо проблеми з працівником у стресі, просто замінимо його.
Дехто так і думає. Тому дослідження і показало такі проблеми в перші місяці війни. Потрібно міняти парадигму того, що означає бути керівником. Пояснювати, що спілкування з людьми – це основна частина керівної роботи в knowledge economy. Вже є мільйон досліджень про управління людським капіталом. Що цей капітал так само важливий, як і інші. Ніхто не скаже, в мене немає часу зупинити лінію на техогляд або переналадку. (Тут важлива не стільки кількість, скільки якість часу проведеного в комунікації з людьми: монолог – діалог? Директивно – інклюзивно? Щодо думки керівництва – щодо створення спільного бачення ситуації? Постановка/перевірка задач – обговорення того, як власне нам працюється над ними?) Тому йдеться про зміну парадигми, яка своєчасно не відбулася в повній мірі. І відбувається зараз. Або не відбувається. І там, де не відбувається, ми побачимо погані наслідки для бізнесів і для людей.
Ваш особистий сайт називається lead with whole heart. Що значить бути таким лідером?
Це підхід до лідерства від серця. Щиро і по-людськи. Я ще встигла попрацювати в організаціях, де фраза «нічого особистого, тільки бізнес» визначала підхід. Вважалось, що люди беруть все людське, залишають в гардеробі або в машині на парковці і приносять на роботу тільки свій функціонал. І цей підхід насправді тривалий час був коректним, в індустріальній економіці. Тепер все інакше. Людське присутнє на роботі. В пандемію взагалі все змішалось – життя/робота, особисте/професійне.
В деяких аспектах ми дуже просунулись, наприклад в плані engagement. Але залишається ще дуже багато роботи. І це ще одна складова моєї місії. Пояснення, що якщо ви не будете на роботі людиною і не будете з людьми взаємодіяти по-людськи, це матиме багато неприємних наслідків. Перечекати і перетерпіти не вийде. Кожен раз здається, що «ця криза – остання». Але світ VUCA тут і він продовжуватиме нас випробовувати.
І про ці чотири складові VUCA можна говорити окремо. Дві з них є риси контексту, volatility та complexity, а дві з них – наша реакція на контекст: uncertainty та ambiguity. Дві складових контексту треба навчитися прийняти, розуміти, як вони виглядають в моїй роботі. І дуже важливо знати себе - свою реакцію на uncertainty та ambiguity, як вони впливають на вашу ефективність та взаємодію з людьми на роботі.
Це величезна когнітивна робота. Рефлексія, розуміння, критичне мислення. А також психологічна робота – емоційний інтелект, стійкість.
Чи правильно я розумію, що зараз потрібен саме той, хто вміє керувати від усього серця?
Чи пам’ятаєте ви кращого лідера у своєму житті. Чи є якісь люди, яких ви вважаєте прикладом лідера?
Останніх більше зустрічала в небізнесових сферах, які потребують більше людиноцентричності.
Людиноцентричність і є прикладом того, що я назвала «lead with whole heart». Знаєте, в чому ще може бути складність для багатьох? Від керівників багато очікувань, починаючи з того, що вони мають знати відповіді на всі питання, бути такими собі “над-людьми”.
Якщо в це вірити, «lead with whole heart» неможливо. Людина в світі VUCA неодмінно реагує на uncertainty та ambiguity і ніхто не може знати все. Коли говорю про це, багато хто дивується. Коли лідер прийме це, зрозуміє, що може не знати все, може зробити помилку (яку головне визнати), тоді йому повірять. З ним захочуть бути. І зроблять для нього більше, ніж він очікує.
В довоєнні, доковідні часи переважало одноосібне лідерство. Зірковий CEO та його слухняна свита у тіні. Звісно, що цей керівник позиціонував себе, як такого, що знає все. «Вирішую тут я», «без мене тут муха не пролетить». Моя думка, що час такого лідерства минув. Що думаєте ви?
Я бачу це так, як і багато дослідників лідерства і комплексності. Так, описані керівники ще збереглися. Але це, якщо можна так сказати, «останні ластівки». В лідерстві в умовах комплексності є таке поняття як requisite variety – необхідна різноманітність. Потрібно мати команду, в якій буде достатня ступінь різноманітності. Справжня різноманітність, а не просто баланс чоловіків-жінок, молодих і не дуже (хоча і це вже просунутий рівень для наших компаній).
Йдеться також про інженерів-гуманітаріїв, досвідчених та новачків. Навіть neurodiversity, про що вже почали говорити на Заході. Мені потрібна команда, яка побачить різне, і це підвищить мої шанси побачити більш цілісну картину комплексного світу.
Можливо, тут ми говоримо про системне мислення, бачення широкого контексту, big picture. Різноманітна команда дозволяє побачити ситуацію під різними кутами і елімінувати сліпі плями один одного.
Якщо в цю команду додати ще системне мислення як навичку і усе це потім доповнити певними культурними процесами (як ми в нашій команді приймаємо рішення, як проводимо групові дискусії), це буде взагалі ідеальна ситуація.
Чим більше комплексність світу, тим більш провальна така історія, коли «без мене муха не пролетить». Жоден керівник не побачить усіх мух. Простий приклад з автомобілем, у якого багато різних інструментів і датчиків, які дозволяють водієві бачити картину світу Оце є requisite variety. Хтось займається цифрами, хтось трендами, хтось дивиться на людей, хтось розуміється на геополітичній ситуації.
Як з такою командою може конкурувати один нарцис, який знає все? Є дослідження, до речі, що в ієрархічних організаціях більша частка людей з нарцисичними рисами на вищих ланках. Як може така організація конкурувати з тією, де є requisite variety, системне мислення і є розуміння того, що невизначеність не закінчиться?
На вашому сайті є допис про поганих керівників, ера яких закінчується. Те, що відбувається зараз, підтверджує цей висновок?
Абсолютно. Треба бути дуже-дуже впертим, щоб не помічати комплексності в житті. І не розуміти, що все те, що працювало раніше, більше працювати не буде. Нещодавно їхала повз UNIT.City і думала про компанії, які там мали офіси. Хто закрився, хто відкрився, хто залишився. І подумала, наскільки непросто виживати компаніям, заточеним під фізичний капітал (подумаємо про металургічні підприємства). І наскільки більш живучі компанії з knowledge economy, хоч їм теж непросто.
Раніше багато хто «виїжджав» на доступі до якихось фізичних ресурсів, у тому числі унікальних. І звисока дивився на всіх тих «хіпстерів,» що проводили конференції з employee wellbeing. Під час війни стало зрозуміло, що це не просто примха на кшталт пінг-понгу в офісах або стоп’ятсот видів чаїв. Щиро дбати про людей важливо для всіх.
Ви також сказали, що український бізнес в унікальній ситуації і ми напрацьовуємо багато рішень і підходів, які можуть бути корисними всьому світу. Що це можуть бути за підходи?
Коли дивлюся на наукові роботи про лідерство, не бачу прецедентів досліджень про те, як успішно керувати бізнесами в нетоталітарній країні, яка перебуває під повномасштабним, жорстоким військовим вторгненням. Нещодавно говорила про це з колегами з KSE. Можна хіба провести певні паралелі з Великобританією під час Другої світової війни, де було бомбардування Лондону і Ковентрі. Тобто люди гинуть, руйнується інфраструктура, а ми працюємо.
В нашій країні, за різними оцінками, до 50% ВВП втрачається, але решта якось зберігається. Не обов’язково тільки ті компанії, що на заході країни. Для науки буде важливим, коли з часом зрозуміємо, чому і як вони вистояли. Чому деякі бізнеси не закрилися, або швидко відкрилися? Як вони заробляють?
Як executive coach я наразі працюю з керівниками, що ведуть бізнес в Україні, і всі ці історії переді мною проходять щодня. Українські компанії ще щось заробляють, сплачують зарплатню, наймають нових людей. Тобто частина компаній достатньо успішно функціонує. Це унікальний досвід, з цього можна вчитися, як ми колись вчилися на прикладах японців контролювати якість. І потім світові це давати як емпіричні дані про передові підходи.
Тобто раніше ми імпортували західні чи японські практики, а після війни український досвід може стати передовим?
Я вірю в це. Як споживач новин бачу, що в військовій науці це вже відбувається. І це відбуватиметься в інших галузях. Бачу, як себе стверджує парадигма стійкості бізнесу через людей, з лідерами, що керують від усього серця. І нам буде чим поділитися зі світом.
Олена Хоменко, професор лідерства Київської Школи Економіки, Doctor of Business Administration, Executive Сoach та консультант перших осіб з розвитку лідерства.